不知道大家都有没有玩过这样的游戏。副本，开荒，FD（First Down），团队流程化，商业化。。
对于网络这种比较虚拟的世界，其实想聚拢人心，是很难得。不过人就算是面对面也无法知晓对方的想法，其实也是有很多相似之处的。
当我们有想做的一个项目，需要我们去组建团队，就好象一个团队需要去挑战一个新的副本。我们首先需要人。
1.团队组建。
打游戏下副本组团第一件事是职业需求。一个副本需要最基本的如 指挥，MT, 治疗职业，辅助职业，DPS职业。。。等
知根知底的人：这样的人最好分布每个团队需要的职业之中。团队组建往往是最艰难的时候，所以在团队组建初期，要选择最知根知底的人。这些人可以在任何时刻充当任何角色。将来在团队有危难的时候，这些人会最先站出来的。这类人应该可以称之为梦想合伙人。
能力高背景好的专家：相当于MT的角色，对于一个陌生的项目，如果有可能找一个熟悉的人来带是一个不错的选择。但是这样的人不宜过多。避免出现三个和尚没水喝的现象。
队员：DPS ，治疗，辅助等团队需要的每个职业。这样的一些人不会那么展露锋芒，但是很符合整个团队的文化，而又有充分的积极性。对一个团队来说，往往一个人的出色比不过团队的协作支持重要。
以上的这些人组成的最初团队，形成一个团队的文化，这样今后在有新的队员加入，能够很快地融入团队中
2.项目管理。
在进副本开打之前，还有各种各样的事情需要准备，辅助药品呀，武器呀，攻略呀，分小队，分任务。还要知己知彼。
前期准备：前期准备包括很多，比如 通讯 （语音，联系方式），共享平台（云协作，会议共享），资源（人，财，物）等。项目前期人员很少，很多东西需要简而精。
发展策略：也可以实施计划方法。虽然是个粗略的计划，但是这是今后团队的指导方针。不论到了什么时候，发生了什么困难，团队的方向是不可以更改的。具体游戏里是这样的，开始的打法其实是确定好的，但是后期由于各种原因，有人提出质疑，这个时候需要的不是立刻修改，而是坚持团队的发展方向。既然发展策略不是一个人能够制定的，也不能随时更改。在更改之前，要分析到底是什么原因造成现状。
人员分工定位：有了人就要有每个人的职责，初期分工的时候不要分的过细，因为人员不够，而且管理者需要去了解每一个人的能力。尽量每人负责一个方向的工作。充分发挥合伙人和专家的能力。搭建起一个团队的框架。
目标定位：可以说客户，可以说是需要实现的目标。就是要做什么，为什么做。
对手定位：竞争对手是常伴左右的，对手的水平，团队模式，优缺点，最早的时候就需要知道，也许现在不会面对，将来总是要面对的
3.进度控制。
游戏里有一个进度的问题，一个团队的进度影响着老团员的稳定性，和后来纳新的选择范围。 他代表一个团队的效率，这可能有点结果导向。但是这确实是很多人判断优秀团队的一个标准。很多人都喜欢去一个进度快的团队，是吧。
我们要做什么东西，一定希望是做到完美，但是这世界上其实并没有完美的东西。商业的东西很多事速度和质量并行的。最早做手机的时候，有些东西Deadline到了是必须要上线。比如 华为出了9，苹果出了7.到了时间，不上线。对手的东西上线，我们的东西就白做了。人生有的时候不是在好和坏中间选一个好的，而是在坏和更坏里面选一个坏的。
团队的不可控因素：人，时间，心理因素，外部因素
人：参与过副本开荒的人都知道，人员是特别头疼的事情。原本计划好的事儿，缺席的请假的，约会的，生病的，总是在打断我们的计划。即使是在公司里，离职这种事是很让人措手不及的。这就是为什么很多大公司把工作流程化，防止工作全都在一个人身上，一旦发生什么。措手不及。好的团队是少了哪个人都可以正常运转下去的，包括管理者。
时间：Deadline是第一生产力。虽然是调侃，但确是事实。当我有一大堆要完成的东西，第一件事我会问谁的Deadline靠前。对于制定Deadline的人，为了防止不可控的因素，一定要给把Deadline定的有余地。给他3天的任务量。要在心里知道他五天做完也不会影响团队进度。但是有一点要注意，千万不要到了Deadline再去问进度，时刻去跟进。意外不是特殊状态，是常态。
心理因素：这里其实说的还是人。管理方式，沟通方式，团队文化，刚开始肯定有各种各样的排异反应。管理者要了解每一个人。他们主动的可能会主动来谈心，也有些会消极怠工。消极这件事很可怕，他会感染团队文化。这种影响团队士气的情绪，一定要在第一时间制止。
外部因素：外部就很多了。楼盖着盖着也是会有没有资金的时候。这个东西还是管理者去协调。降低对团队的影响。
回到产品上所说，每一次的评审会议，通知到每一个负责的人。这是保证进度的重要因素。沟通其实是很需要成本的。每一次会议，会议准备，会议记录，都是必要的。管理者需要尽可能的降低沟通成本。
然后说到具体的进度控制：计划，任务分工，人力安排还有一个Plan B
前几天看到的文章说再好点IDEA不如执行力。说的再美好，不去做也没用的。
计划：执行之前要有计划。这不需要赘述，但是管理者心里的计划要比团队计划考虑的因素更多一些。很多时候团队考虑如何做完，管理者回想做不完如何解决。
任务分工：具体实施阶段，分工就要细化明确。虚拟世界，或者远程沟通不像公司，职责明确。很多人都喜欢问这么一个问题：大家都想做什么。这个话是在鼓励大家做自己想做的事，初衷很好。可是有的时候团队会陷入一片沉默之中。然后就一直。。。沉默下去。其实很多人不知道自己想做什么。自荐最先，如果没有管理者应该立刻做决定，分配任务。不要让这件事拖很久，耽误时间。分工要细化，要做什么，具体做什么。不能给个抽象的任务，让他去发挥想象力。天马行空可能换来的是他只交给你了梦想没有东西。
人力安排：分完任务第一时间就要问人力。每一个人估算自己的人力。如果是大团队，每个组估算自己的人力。这样跟进者心里有个大概的进度表。完不成任务就要及时加人，闲置人要去支援。
Plan B : 这个不是每个团队都会有。但是我觉得这个很重要。人员储备，资源储备，计划也要储备。还是那句，意外不是意外，是常态。
4.团队激励
游戏中，一个团队的士气，决定了这个团队有多大承受困难的承受力。长时间的失败可能会对每个人的耐心造成打击。这个时候需要激励。有可能是物，有可能是精神鼓励。
团队激励包括团队和个人激励。这和马斯洛需求层次理论也有一点的关联。
个人: 曾经有句话说，不要问员工为什么离职，这只是给他一次骗你的机会。离职通常就两种原因，一是钱没给到，二是伤了员工的心。按照需求层次理论，人的激励不光是钱，还有很多其他的需要，最开始涨工资可以激励，后面升职才能激励，在后面可能需要他的自我价值的体现。所以在团队管理里面，尤其是小团队，不要太过单一的给同一个人同样的工作，这会加快他的厌倦，并且在做完任何任务之后，给他一个展示的机会，一种价值的实现，成就感。换到游戏里面就是，其实每个人可以尝试不同的角色，当然前提是不能影响团队。
团队: 团队首先要建立一种愿景，或者说一个文化。大家有共同的目标，又有相似的工作方式。团队建设，有助于沟通协作。要建立一种除了工作关系以外的友谊。形式就比较多样了吧。吃饭呀，玩呀，集体去看电影之类的。让大家有种喜欢在一起而不是被迫在一起的感觉。
另外的一点，就是团队的成果，成果是增加集体荣誉感最有力的东西。优秀的成品能让团员引以为豪，并且肯定自己在团队中的价值。
5.团队流程化
游戏里一个团如果需要25人，一般都会在准备10个人替补。后来团长发现，替补的人进副本之后知道的东西很少，又要重新给他们讲攻略，浪费很多时间，后来开始特意的去培养这些人，轮流的由老人带着进去增长经验。
一个团队像一个机器开始运作起来之后，就不能像开始那样有活一起上有难一起当的状态了。需要把每个重复的工作，任务都流程化，文档化。因为团队的人员是流动的，可持续发展的团队，总是要有后来新人的不断加入。新人的培训不是指表面化的，理论实战都是要有的，所以在分配任务的时候，最好有老人带着新人一起做。既锻炼新人，又不会因为新人的“新”而耽误团队进度。
另外，团队要形成流程性的东西，一个团队的自我流程。到了什么节点，做什么样的事情。这样即便人员缺少，也可以快速地找到替补。
团队里可能真的有这样那样的东西需要考虑，这些其实只是一些心得体会，一些感受。团队需要大家努力实现1+1>2的奇迹。无论如何，让个人英雄退居二线，选择相信团队的力量。