最近有同事和一些离开我们的同事都提到，现在公司大了，归属感在降低，文化在稀释。ThoughtWorks中国正在面临着成长的烦恼。不少同事担忧，我们是不是为了成长而付出了太大的代价。
归属感的来源主要有两个，一个是共同的使命，一个是我们之间的亲密感。共同的使命不太容易因为成长而受到影响，而亲密感则确实有可能随着组织的扩大而被稀释。很多企业经过了创业阶段后就会面临这样的情况。很多人认为这是企业升级的必然，是实现管理正规化的机会，是用法制代替人治在企业里的体现。但是这其实不是必然，不同文化、不同风格的组织，成长的路径也会不同。ThoughtWorks是否有可能避免这样的宿命呢？
为什么小型的组织更有归属感和亲密感呢？就从ThoughtWorks中国区自己的历史开始吧。在我刚加入的时候，中国office（当时虽然有西安和北京两个小office，但大家都自称中国office）还只有20多人，但我也没有在一开始就感觉到什么归属感。
作为刚进公司的PM，我被要求启动一个新的海外交付项目，技术栈是.NET。团队包括一个不会.NET的Dev，一个面试Dev失败但通过了BA面试的BA，还有一个尴尬发现自己进了一个号称不需要manager的环境的manager（我）。这时候中国office刚开始了第一个大型的offshore交付项目。项目上集中了所有的老员工，还有一帮从海外过来支援的大人物。除了运营团队的几个人，这间办公室里其实就这两个项目团队。头几个月两个团队之间交流实在不多。那帮家伙每天冷眼旁观我们几个新人每天加班到十点半，也没见有人来搭个手。我们也没觉得跟那帮整天开会乱喷架构没见出什么活儿的家伙是一伙儿的。
归属感是什么时候产生的呢？那就是总是在同一个战壕里加班，肆无忌惮地挑战对方的观点（注：就事论事而非抬杠或攻击），周末去team building，分享很多个人和家庭琐事，互相起昵称，甚至有自己团队专属的语言和词汇。一开始这仅仅局限在一个项目团队内部，后来时间长了，一个人数不多的办公室里，大多数人也都能有机会共享这样的经历，归属感自然就产生了。
当一个办公室人数多了的时候，问题出现在什么地方？
首先我们没有办法跟周围所有人都有共享的经历，因此注定没法跟所有人产生这样的亲密感。当周围晃动的大多是不太熟悉的面孔时，自然而然会有情感甚至文化稀释的感觉。另外可能更重要的是，当人多了，层级似乎就不可避免地出现了。很多组织上的决定，政策的出台，甚至自己和项目的安排，既不是来自自己，也不是来自身边相熟相知的人，而是某一帮所谓的上面的“领导”。
要解决这样的问题，我们可以从建立一个相对稳定的较小规模团队开始。同时，鼓励团队承担责任，并给与跟责任相匹配的自主权，让团队在一个规则框架下尽可能少地被干预。
在一个公司里，跟业务密切相关的团队相对更容易形成稳定有内聚力的组织，比如现在已经有了的除了功能团队，业务团队有咨询团队、国内交付团队、海外交付团队，数据和TOC正在形成当中，而以兴趣爱好甚至专业方向聚集起来的松散组织，比如QA、BA、Dev等技术社区，很大程度上依赖于核心组织者燃烧着的热情，从机制上来讲，持续性和内聚力就要弱得多。
那么对于一个大型的办公室来说，什么样的机制能形成类似的效果呢？这让我想起了哈利波特里的霍格沃茨魔法学校（Hogwarts School of Witchcraft and Wizardry ），以及其四大学院 - 格兰芬多(Gryffindor)，赫奇帕奇(Hufflepuff)，拉文克劳(Ravenclaw)，斯莱特林(Slytherin)。我们为什么不能在一个office内部形成多个学院呢？
之所以使用学院这个隐喻（Metaphor），是因为这个划分的单元既不同于职能部门，也不同于包括一个公司完整价值链的业务单元，而是专注于能力、研究和创新的一个组织，看上去更像是一所大学。
比如每当一个学院的人数超过几十人，我们可以就派生出新的学院。这个新的学院可能是原来的学院一分为二，也可以是由一个选拔出来的种子团队发展而成。Office Principal则像是Head Master的角色。
各个学院应该独自冠名，比如Gryffindor听上去就还不错。学院之间则可以形成不同的特色，而学院之内的同学们应该能够有机会获得很多共同的经历。当然，更详细的细节还有待讨论，比如具体的运营模式，领导团队的协作模式等。
文/ThoughtWorks 张松