香农被称为信息论之父，他是一位天才式的人物，30出头就发表了两篇重要论文《通讯的数学原理》和《噪声下的通信》。这两篇论文为数字通信和互联网技术的广泛应用奠定了基础。比特这个概念，就是香农在1948年的论文《通讯的数学原理》中首次使用的。
新媒体36氪编译了一篇写作平台Medium上的文章。文章介绍了香农思考和解决问题的方法。虽然我们不会去思考香农思考的那种天才型问题，但是作者认为，香农的思考方法会对大家都有启发和借鉴，帮助我们更好思考。
香农思考方法中的第一点是：在着手解决问题之前，先理解问题本身。提出合适的问题很重要，要提出能解答、有答案的好问题。
接下来是第二点，排除无关细节。香农的思考方法有时候会受到一些当代数学家的质疑，因为在这些数学家看来，香农的思考步骤没有那么严密，也没有展现出完整的细节。
香农的推理过程是，先排除所有和问题不相关的细节，然后去看清问题的核心。
细节不是不重要，但是细节的重要性，跟细节呈现的方式、以及跟要解决的问题高度相关。“如果你没找到问题核心，却拿着一堆错误的细节来解决问题，只会不断地找到更多错误的细节，最后深陷细节迷雾。”
第三，学会重构和对比问题。香农突破常规思考的一个做法是：通过重构问题和做对比，以尽可能多的方式去问同一个问题。
创意型思考和逻辑型思考不同。逻辑型思考要求整个过程非常严谨、严密，但是在创意型思考的过程中，不同想法之间的联系可能没有那么严密，但却能给新的创意创造出空间。因此，可以使用夸张、简略、改变措辞、转换提问角度等方法来重构问题。比如，可以问，这个问题最好的解决方法是什么？也可以问，最坏的解决方法是什么？
第四，增加每次输入的精华。文章说，“你越能触及问题的本质，得到真知灼见的效率就越高。”
香农曾经跟另一位天才图灵交流过。图灵跟香农说过一句话：“有些人，你告诉他一个点子，他能回给你半个点子；还有些人，你告诉他一个点子，他能回你两个点子。”香农很谦逊地认为自己不属于后者，只有像牛顿这样的科学家才属于那种告诉他一个点子，回给你两个点子的天才。但是，这也说明，解决问题的关键，不仅在于点子的数量，还在于质量。增加质量，每次努力去思考问题的本质，会让人成为更有效率的创意高手。
首先，想要高效管理时间，就要避免干扰。书里说，为了忽略干扰，你要建立一个系统，这个系统能帮你专注于眼前的任务。
你要处理的干扰有两类，一类是外部干扰，一类是内部干扰。针对外部干扰，有很多做法。比如，你可以专门拿出一天，关掉所有的通讯工具，让自己有一个专注的空间。再比如，你可以让自己养成习惯，不处理那些在你专心做事时发生的事情。还有一种方法是，让自己进入一个心理状态，告诉自己，你正在做的事情就是最重要的。书里介绍了美国前总统吉米·卡特的做法，吉米·卡特不管在他前面的人是谁，不管这个人应不应该在那里，也不管自己能从中获得多大的价值，卡特都会与他面前的人继续交谈。对卡特来说，出现在他面前的每一个人都是有价值的，这让他可以不受时间限制地活在当下，全身心地专注于眼前的事情。同样，行政助理也会帮老板安排好时间，以便让老板知道，他们面前的事情就是最重要的。他们不用担心还有什么事情要处理，因为他们知道还有秘书在帮忙。
而对于普通人来说，没有人帮你做这些事情，所以只能靠自己来战胜干扰。书里说，那些比较困难的任务，通常需要人们持续专注50分钟或者更长的时间，这是因为大脑需要更多的时间进入专注状态，并且维持这种专注。一个比较好的时间管理技巧是，把这些任务写下来，保证你已经抓住了所有吸引你注意力的事物，或者你注意到所有应该注意的事物。这样做的目的是把任务和环境从大脑移除，与此同时，保证不遗漏任何可能有用的想法。相当于把大脑的执行系统放在了外面。这样，你就可以回过头，从观察者的角度看一下你列出的任务，不至于让自己被大脑最新的、最吵闹的信息分心。
其次，随时清除小任务。一般来说，如果我们有一个大项目，需要好几天、或者好几周才能完成，那么当截止日期快到了的时候，我们就会放下手头上所有的事情，把全部时间都花在这个大项目上。这意味着我们没办法处理很多小任务，当小任务越积越多，只会带来麻烦。解决这个问题的办法是遵循5分钟原则，也就是说，如果某件事只要5分钟，请立刻处理它。如果你有20件事情要做，每件事5分钟就能做完，但你只能抽出30分钟时间，那就把这些事情排列优先级，看看这些事情是应该立刻处理，稍后处理，还是直接放弃。这里的关键是，能处理的事情，最好每天立刻处理，而不是积累起来。你每天都可以做这样的事情，比如，把衣服从地板上捡起来，或者是回一封邮件。这个做法和前面说的“不让自己受到干扰”并不冲突，两者的重要区别是，你要抽出特定的时间来处理这些小事。
第三，计算时间对你的价值。很多成功人士在管理时间的时候，都会做一件相同的事情，计算他们的时间客观上对自己有多大价值。这个价值不一定就是市场价值，也不一定和每小时的工资有关。这里的价值指的是，在成功人士心里，他们觉得时间有多少价值。比如，当你犹豫究竟是自己洗衣服，还是花钱请别人洗的时候，你要想想在这段时间里你可以干什么。如果你难得有一个周末，并且真的很希望和朋友聚一下，你可能就会觉得请人来做更有价值。如果能计算时间对你的价值，你就能简化很多决定。当然，这里说的是你不喜欢做的事情，如果你很喜欢洗衣服，这样计算就没意义了。
另外，在计算时间价值的时候，你还要遵守另一个原则，那就是，不要花比事件本身价值更多的时间来处理事情。比如，你正在购物，发现一件你很喜欢的衬衣，但你的购物时间没剩几分钟了。这时候售货员走过来，又给你拿了一件衬衣，你同样很喜欢。现在，你要花更多的时间决定到底买哪件，因为你的钱没那么多。如果售货员告诉你，买两件可以打折，并且你也买得起，你可能就两件都买了。这时候，显然多花一点儿钱很划算，因为为这样的决定多花时间很不值得。
~(*・_・)ノ⌒*《有序：关于心智效率的认知科学》这本书里总结的时间管理方法，希望对你有帮助。
过去这些年，互联网的兴起带来了一种新思潮，就是企业可以通过互联网变得非常轻灵，可以不需要沉重的肉身。
比如不需要自己有什么资源，能够连接资源就行；不需要做什么自上而下的管理，要相信自下而上的自我驱动；不需要有强大的中心，跨组织边界的灵活的协同，也就是去中心化，也是一种很好的协作方式。过去，我自己就了解很多类似的观点。
但是，最近我们栏目的策划人李子旸老师推荐看了一本书：《香港电影史》，让我对这个现代互联网企业的管理问题有了一些新的思考。我们先来看一些事实，然后再来说我的新思考是啥。
香港电影在上世纪非常兴盛，但是它并不是一条直线发展起来的，中间经历过一次模式切换。
香港电影的第一种模式叫大厂制。代表公司是邵氏兄弟影业。就是后来在中国内地各个大学捐钱建逸夫楼的那个邵逸夫老先生的公司。
这种大厂制模式的优点，我们想都想得到：不管你是管道具的普通工人，还是抛头露面的电影明星，所有人都是公司的雇员。拿固定工资的。这种体制下，电影生产效率很高，产量很大，因为本质上就是个工厂嘛。这非常适合早期电影业的发展。因为那个时候的观众，只要是到电影院能看到个影儿，看上个故事，都愿意掏钱买票嘛。
但是，随着电视的普及，看影儿看故事，在家就可以了，这就逼得电影业必须走精品化路线，那这种大厂模式的劣势也就越来越明显了。要拍精品，就得靠人才。而真正的人才，怎么会满足于当雇员，拿死工资呢？所以你看，这个“沉重的肉身”就不管用了。
所以香港电影的第二种模式就出来了，叫“卫星制”。代表公司是嘉禾影业。嘉禾的创办人叫邹文怀，其实原来也是邵逸夫手下的得力大将。后来邹文怀觉得，要拍出精品电影，就必须改变薪酬制度，得有分成制度，让导演、演员挣到更多的钱。邵逸夫坚决不干，邹文怀只好出走，1970年创办了嘉禾影业。
第一个跟嘉禾合作这种分成制的，是大明星李小龙。1971年，嘉禾投资，李小龙拍出了功夫片《唐山大兄》，票房高达320万港币，创下香港最高票房纪录。第二年的《精武门》更进一步，票房达到450万港币，又是个新记录。嘉禾从此就在市场上凭借分成制站稳了。
看到李小龙的巨大成功，邵逸夫本来挺懊悔，咋不是我们先合作呢？但是到1973年的时候，李小龙突然去世。邵逸夫把本来提到嗓子眼的心又放回去了。以为，这样一来，嘉禾就完蛋了，你的大明星没有了嘛。没想到，被分红制吸引，邵氏旗下另一员大将许冠文投奔到嘉禾，并连续推出多部卖座大片，票房再创新高。
趁着这个好势头，嘉禾又搞出了体制创新，就是卫星制，什么意思呢？就是电影明星我不仅给你分红，还允许你成立自己的电影公司，像卫星围绕行星一样跟我合作，这样明星们既有钱，还不受电影公司管理制度的约束，还能过过当老板的瘾。
这是把去中心化、自由协作的精神在当年的电影业里发挥到极致了。李小龙的“协和”、许冠文的“许氏”，后来洪金宝的“宝禾”、成龙的“威禾”，都是嘉禾的卫星公司。
到这个时候，香港电影业的主流体制就从大厂体制转变为卫星制了，香港电影市场1980、1990年代的繁荣期，就是我这代人小时候看的那些香港电影基本都是这么生产出来的。
但是，接下来我要说但是了。
卫星制下，核心公司和众多卫星公司之间，是松散的合作关系，而不是像原来的邵氏兄弟公司那样结成一个稳固的实体。这种松散的合作关系，在业务上升期、市场好的时候没什么问题，大家都赚钱，彼此关系融洽，机动灵活，也不用花很多力气建立企业内部管理制度。
但是，如果遇到市场波动、业务下滑，卫星制的弊端就显露出来了。彼此之间没有稳固协调的强合作体系，各公司之间自然也就没有互相扶持的责任感，遇事就是各人顾各人，很少有资源共享、携手共渡难关的可能。即使有人想建立这种合作关系，危机时刻也很难迅速建立信任。远水解不了近渴。
这一天果然到了。1997年的亚洲金融危机，在这次危机里，嘉禾被重创。嘉禾一衰落，行星没了，卫星自然也就维持不下去了。整个卫星制的体系就要濒临崩溃。
当然，这中间并不是没有反转的机会。2003年，内地电影市场对香港电影大幅开放。大家应该还有印象，当时的《无间道》《功夫》《2046》等波香港影片在内地市场都赚了不少钱。但是没有用，还是前面讲的那个问题。香港电影业，这时没有核心大企业了，没有办法实质性地抓住这个机会，把市场机会转化成一个产业机会。
你可能会说，香港的电影人不是很优秀吗？对啊，但是作为产业资源的个体，流动性是非常大的。后来香港优秀的电影人纷纷北上，到内地拍电影了啊。这一北上，就再难回流了。到了今天，香港本土的电影业就衰落了。当年，香港可是和美国好莱坞、印度宝莱坞并列的世界三大电影中心之一啊，现在萎缩成了一个非常小的规模。回看这个过程，令人无限感慨啊。
你已经听出来了，今天，我们其实要讲的不是香港电影，而是两种企业组织形式。
邵逸夫的大厂体制看上去很死板，但是他能把各种各样的责任包在里面，有了一个可以保护整个产业的坚硬外壳。卫星制，看似很灵活，效率很高，但是缺乏一个抗住外来打击的稳定结构。在产业上升期，卫星制优势非常大。但是在产业的波动期或衰落期，卫星制瓦解的可能性也更高。
香港电影的兴衰沉浮，已经是过去的事了。但是这个过程，可以让我们借鉴过来，反思互联网产业的未来。
过去20年，互联网用空前的效率把社会资源串联起来，诞生了各种产业奇迹。但是，当这些产业奇迹、创业公司大到一定程度的时候，它就不止是一个商业问题了，它变成了整个社会的一个新的结构要件。
当一个公司变成了社会的一个结构的时候，你会发现，有些问题，是轻飘飘的互联网处理不了的。很多产业，不像我们今天说的香港电影业。繁荣了，是锦上添花；没了，也只是个遗憾。很多产业是这个社会必然要有的社会结构。那就不得不承受社会对这个结构的要求。
比如，你的公司发展成了最大的电商公司，那反过来，你就要补课，把假冒伪劣的问题治理好。你发展成了最大的外卖餐饮公司，那就要补课，食品卫生和环保问题就在你的肩上。你要是最大的打车出行软件，那你也要补课，不仅要做服务，还要承担一部分公共安全责任。这都是原来的商业逻辑里没有的东西。
所以，最近我和朋友聊起这个话题的时候，大家有一个共同的感慨。过去的很多互联网公司的所谓“指数级发展”可能只是一个假像，只是一个时间差而已。
借助互联网这个新技术，松散社会协作带来的效率和速度，会让人一时惊叹，但是别忘了，社会本身并不是松散的，社会因为互联网反而变紧密了。一个紧密社会对一家企业的要求还是在那里，不仅没有消失，反而在强化。一家公司一时的高速发展，只是把有些作业留到了以后再做而已。缺了的课，迟早还是要补回来。一时轻灵飞升的灵魂，迟早还是要回到沉重的肉身里面。
