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韦尔奇在最初接掌GE时，面对华尔街的分析家他雄心勃勃地描绘了心目中未来商战的赢家：“能够洞察到那些真正有前途的行业并加入其中，并且要坚持在自己进入的每一个行业里做到数一数二的位置——无论是在精干、高效，还是成本控制、全球化经营等方面都是数一数二”。
当时，美国市场正被一个个地蚕食掉：收音机、照相机、电视机、钢铁、轮船等等。公司的一系列业务包括家用电器具和消费电子产品业务面临着来自全球的竞争，处于疲弱不堪的状态。对市场有着极深洞察力、对竞争有着刻骨铭心体认的韦尔奇，他关注的不只是现在是否有利润赚，而是利润是否能够持续增长。如果对一项业务的长期竞争力没有有效的解决方案，那么终将有一天业务会陷入困境。对诸如此类的业务，韦尔奇的“数一数二”战略，就是简单的六个字：整顿、关停、并转。
第一或第二，否则不予考虑。
不过，一位美国陆军军事院校的上校在与GE公司的高层管理者进行培训时却敏锐地指出：“数一数二”的市场战略是错的，因为它会对公司有阻碍作用，压制公司的成长机会。他说GE有众多高智商的管理人员，这些人足以聪明到把他们的市场定义的非常狭窄，使他们的业务可以稳稳当当地保持住“数一数二”的位置。
在惊诧之余，学员们当场制作了八个示意图，其中一个图的内容就是来自那位上校敏锐的洞察力，该图演示了如何重新定义市场份额。在图上，学员们推荐了一个“思维定式变革”的方案。他们认为，公司需要对现行产品市场全部重新定义，定义后，没有一家企业的市场份额超过10％，这将迫使每一个人以全新的态度看待他们的企业。这是一次极其重要的思维拓展实践，让GE高层管理者的市场视野有了一个全新的突破。
在将近15年的时间里，韦尔奇一直不断地强调在每一个市场上占据“数一数二”位置的必要性。现在，这个学习班的学员却告诉韦尔奇：他的基本理念正在阻碍公司的进步！
然而，韦尔奇告诉他们：“我喜欢你们的想法！”甚至，他更喜欢他们自由表露自己想法的自信。韦尔奇意识到，学员们是对的，自己被现行的战略束缚了。这也再次使韦尔奇意识到任何成功的思维定式最终都将成为束缚成功者前进的枷锁，只有打破旧的成功思维定式才能为新思想的诞生开辟广阔的生存空间。
于是，韦尔奇接受了他们的新思想。而且，两周以后，在10月上旬的高级管理年度会议上，他提出了“重新定义市场”战略：“要做到这一点，你们必须睁开自己的双眼，盯住每一个发展机遇。也许，我对‘数一数二’或者‘整顿、出售或关闭’的强调束缚了你们的思维，限制了你们的视野。”从此，韦尔奇要求每一家分公司都要重新定义自己的市场范围，进行全新的思考，并迅速提交结论。
通过这种更广阔的市场视野思维拓展，GE改变了自己的成长速度。1981年，GE自己给出的“市场定义范围”是1150亿美元；现在，GE进入的“市场定义范围”是10000亿美元！在此后的五年里，GE的主营业务增长速度翻了一番，尽管业务种类还是那些，但都注入了新的活力。韦尔奇感慨道：“重新定义市场的战略打开了我们的眼界，点燃了我们的雄心。”
鉴于思维的重要性，早在20世纪30年代国外企业就开始尝试对员工进行思维培训教育，目前已发展的比较成熟完善，不仅有针对中高层管理者的分析技能、决策技能、创新技能、洞察技能、战略思维、系统思考的培训，还有根据职业特点设置的管理思维、营销思维、服务思维、创意思维、沟通思维等课程。
据文献记载，1939年，美国通用电器公司为了开发职工的创造潜能，提高企业的竞争力，率先在职工中举办创造工程培训班，向职工传授创新思维，结果该公司在一年内申报发明专利的数量比培训前增加了3倍。这件事不仅震动了美国企业界，也引起了社会各界的广泛重视，人们首次看到大脑思维也是可以通过培训得到开发的。而在此之前思维一直被认为是虚无缥缈，不可捉摸，不能像知识一样传授的。过去，价格、质量等大部分与知识相关的、数字化的分析性工作曾是美国公司的中心，但今天这类左脑工作已经被迅速转移到薪酬低廉、劳力训练有素的亚洲和东欧国家，如印度、中国、匈牙利、捷克和俄罗斯。对于美国公司来说，新的核心能力是右脑的创造力，90％以上的公司都把培训开发员工创造力潜能提到战略的高度，并视其为获得惊人利润增长的必由之路。可以说，美国公司已经率先步入了一个由想象力和创造力主宰的新经济阶段。
日本在1982年的国策审议中就作出了“开发日本人的创造力是日本通向21世纪的支柱”的决议，把国民创造力开发作为基本国策。上个世纪50年代初，日本引入了发源于美国的创造力开发教育，并在全国广泛地开展声势浩大的“一人一日一创”活动，使全国民众的创造能力得到了一次飞跃性的提高。松下电器公司，由于常年进行全员创造教育培训，企业员工创意猛增，公司拥有5万多件专利，员工所提创意提案每年高达150多万件。松下电器公司劳工关系处长自豪地说：“我们的员工随时随地——在家里、在火车上，甚至在厕所里，都思索创新提案。”日本丰田汽车工业公司为推进领导“企业创造发明设想运动”，在公司内相应设立了专门的管理组织机构，总公司设立“创造发明委员会”，下属各部门都建立了“创造发明小组”，负责具体的创造发明活动。自1951年开展此项活动以来，丰田公司走过了一个漫长艰难而又硕果累累的历程。最初推行的1951年，公司仅收到创造建议183件，而到了1980年，全公司人均达195件、日均达2356件、采纳率达94%、总量高达86万多件。今天的丰田公司已雄居世界500家最大的工业公司第5位。
经济学家布鲁克斯在《头脑经济》一书中写道：“真正的财富资源是主意，不是物质，人的头脑和人的想像力可以把无用的物质变成有价值的资源。”英国学者弗尔曼指出，在人类历史上，领先国家从英国到德国、美国，再到日本，追赶跨越，根源都是国家创新体系。面对新世纪知识经济特征，不看知识记忆量大小，而是看是否具有运用知识、寻找知识、重组知识、创新知识的能力，即头脑智能。
智能资本一向是企业的重要资产，但从来没有像现在这样重要过。现在，衡量一个企业的价值时，人们会发现这个企业的智能资本起着很大作用。以微软公司为例，其1996年帐面资产为80亿美元，但其在股票市场上的价值却是实际价值的十倍以上，造成这个差异的一个重要原因就是因为它拥有世界上最好的科研开发人员。随着知识经济时代的来临，企业的利润价值来源已由以往传统的土地、资金、原料等有形资产渐渐转变为以智能资本为主体的无形资产，从此“智能”的重要性被企业提升到战略的高度，企业必需建立一套完整的智能资本管理机制，以创造公司价值及增进企业的竞争优势。在这一背景下，员工的价值迅速开始两极分化，那些作为智能的载体和创造者的“智能型员工”越来越受到企业重视，而那些低智能或不能创造智能的“体能型员工”沦落为企业的消耗品和牺牲品，他们大多只能从事一些简单低级和重复性的劳动工作。
在全球竞争日益激烈的环境下，西方发达国家企业大多完成了由“资源”密集型企业向“智能”密集型企业的转化，从而摆脱了与发展中国家进行低端价格竞争的窘境，开辟了一条良性循环的高端发展新道路。相对而言，中国的企业还大多处于工业化时代，习惯于靠消耗资源、压榨员工薪酬、延长劳动时间等初级手段来创造利润，不过这条道路显然已经越走越窄，所能创造的利润也渐渐枯竭。值得庆幸是，中国政府已经开始认识到了继续走传统的高消耗、高投入、高成本、低附加值、低工资的发展道路的局限性和危险性，2006年1月在全国科技大会上中国政府首次提出要转变增长方式，调整经济结构，用15年的时间力促中国向“创新型”国家转变。显然这一次中国政府下决心要改变过度依靠国际产业转移的低端经济发展模式，不仅要做“手足型”经济大国，更要做“头脑型”经济强国，领跑未来全球经济发展潮流。
中国要做“头脑型”经济强国离不开大量的“智能型”人才，而要培养高智能的人才企业就要重视对员工头脑的投资，不仅要让员工掌握最新的专业知识，更重要的是训练他们的头脑，使之由简单到复杂，由低级到高级不断提升，只有这样作为原材料的“知识”才能通过高智能的头脑“加工”转化成绝妙的创意灵感、正确的战略决策、超前的经营理念、卓越的专业技能、高附加值的产品等等。今天，中国的企业开始认识到拥有的高智能员工越多，就越能高效率地完成工作，帮助企业创造高价值，增强企业在市场中的竞争力。
需要指出的是，作者在给国内许多企业做思维培训时经常发现有一些领导者或员工对接受思维培训有一种畏难担心情绪，他们认为自己是成人，思维已经僵化无法改变了。其实这个担心是没有必要的，也是错误的。首先，正是因为成人的思维容易僵化，所以才更需要接受思维培训，以打破思维定式来活化头脑。其次，思维是一切职业脑力技能的核心，对大脑思维的培训不存在可学可不学的问题，只有学得好与学得差的区别，如果一个人要想成为行业的精英或事业的成功者，头脑智能的刻苦修炼是成长的必经之路。因为面对竞争，没有人可以不战而胜，而最终成为胜利者的人必然都是一些智慧卓越超群之士。
在辽阔的非洲大草原上，每天，当太阳升起来的时候，狮子的妈妈就会教育自己的孩子：“孩子，你必须跑得再快一点，再快一点，你要是跑不过最慢的羚羊，你就会活活地饿死。”
在另外一个地方，羚羊的妈妈也在教育自己的孩子：“孩子，你必须跑得再快一点，再快一点，如果你不能比跑得比最快的狮子还要快，那你就肯定会被他吃掉”。
记住：在这个激烈残酷竞争的时代，不存在学与不学的问题，只有学得快与慢的区别，如果你不想被淘汰，成为时代的牺牲品，那么就得竭尽全力提升自己的头脑智能！
逻7健脑馆