如何做项目群的计划管理 之三 计划管理

项目群计划管理-3-计划管理

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上期我们谈到了计划的制定，在本期内容中我们着重谈一下计划的管理；
假设条件是我们已经完成了里程碑计划、集成主计划和项目组详细计划的制定了，并且通过了评审。那么我们在计划的管理中，主要有以下几个内容：

• 计划管理规范和流程
• 计划管理的主要管理活动
• 计划管理的监控工具

计划管理的规范和流程

在以后的各域中我们也将会采用这样的一个节奏，你就是先介绍基础知识基础概念，然后是如何制定，最后是如何管理，所以我们在计划管理的第三部分才些计划管理规范和流程。

在计划管理规范和流程中要有，项目计划的制定、监督、控制这三点：
项目计划：如何定义项目，如何定义项目的生命周期、如何制定计划的分层、如何制定项目计划、如何进行质量检查，通过评审，建立基线和发布。
项目监督：计划执行的过程监控，观察偏差度统计，进行事前、事中的检查，以及对执行过程中出现偏差是否会对资源、成本、整体进度、关键路径造成以影响进行风险的预估和问题的解决，这里更多监督更多是在基线计划之上的监控，不涉及到变更控制；
项目控制：在这里控制主要是进行计划的变更控制，从计划被制定、发布、到计划的执行监控都不涉及到变更，在项目控制重点管理计划的变更，计划的变更有个度，需要根据项目的级别，范围类型设计不容的指标。同样，对待项目任务的关键路径上的变更和非关键路径的变更处理意识不一样的，在计划提出变更是，不仅是时间的变更，还要把范围、成本的变更、资源投入的变革、外部依赖条件都要以计划变更申请的方式做一个比较完整的分析递交到相应组织进行变更申请。

那么计划管理规范和流程以什么形式出现呢？

• V：Visio，先要出流程图
• P：Process，根据流程图进行流程定义；
• T：Template，流程节点上定义的交付内容的模板；
• G：Guide，针对上面的流程、定义和交付如何使用，加以说明和指导；
• C：Check List，流程定义、交付内容的执行和提交所定义的检查列表。

计划管理的主要管理活动

## 计划的监控
一旦计划正式建立，且按照项目管理的流程规范被评审建立基线以后，获取了计划各方的承诺和认可，那么就要按照计划来执行，项目经理、项目成员，QA等都要遵循这个计划进行相关的工作。
在计划的监控过程中要做到一个方面的活动：
1、围绕着关键路径展开推进，确保关键路径的任务按期交付；
2、事前预测：计划的监控在事前要做哪些活动呢？
    2.1、根据计划预测下周（下阶段）要做任务的有哪些？
    2.2、下阶段要开展工作的依赖是否具备，尤其是外部依赖要先进行检查确认。
3、事中监控：在计划（任务）的执行过程中确保这个任务的是按照既定的工序开展的工作，例如：概工作是否真的被启动了？执行中的当前状态是否与进度计划相符？怎么确定是否相符，是否存在相应的交付风险呢？利用挣值分析方法分析进度状况。
4、事后跟踪：任务都被执行交付了还有什么事后的任务呢？这里要注意的是，项目计划中的交付物的交付是编写完成还是评审完成，往往项目组详细计划是到编写完成，那么后续的评审要推进，这个可以在项目组的详细计划中编制，也可以在PMO的质量计划中。即便是在评审后的评审问题的解决和后期是否存在后置任务，如培训和宣贯等。

## 计划的变更
    计划被制定，被基线，被执行，但它不是一成不变的，计划可能因内部或外部的原因引发变更，变更可能有以下几种情况：
    1、因外部不可抗力的原因；（自然、政策等）
    2、因内部的范围发生较大的变化；（市场环境变化）
    3、因计划之初过于乐观或者悲观而引发的；
    4、计划能力，没有充分进行识别和分解等能力原因，而评审又没有能够有效检查。
    这些都有可能是机会变更等原因，那么一旦计划变更的原因发生，无论是项目组还是PMO都要正视这些问题，接受并进行评估，否则一味压制则会造成假计划，PMO和项目一定就这些计划的变更做综合的分析，对最终交付目标、质量、成本的影响到底有多大，往往大部分的金融大型IT项目的上线交付时间点是在一年中的有限窗口期中进行的，那么在不变动最终交付上线日期的要求下（国家），就要对范围、资源等作出一些的调整，最终形成一个可行的计划。
## 计划的细化
    在大型金融IT工程项目实践中，涉及多个系统，多厂商的协作，而各厂商的管理成熟度不一，造成了管理难度，项目计划的制定，往往厂商是主要的参与者，那么制定项目组的详细计划之前，一定要做好计划管理的规范的培训工作，尤其是针对那些管理成熟度不高的厂商，重点辅导和评审。否则，可能出现类似88天的任务存在计划里没有被细化，还有就是被延期的计划，在计划中看不到对那些任务造成影响。
    项目计划详细计划的特点是，渐进明晰，所以，我们必须要求项目组做的计划是按阶段渐进明晰，两个具体要求：
    1、详细细化本阶段内的所有任务；
    2、详细细化随不在本阶段内，但是在本阶段时间点结束区间的任务。
    如果以上没有说清楚，那进一步说明，例如：1月1日，进入到开发阶段，3月15日该阶段结束，除了要明晰的制定该阶段的开发任务，详细设计、接口梳理、交易梳理和开发、UT等，还要将非开发类任务如，在3月15日需要完成的业务准备、测试准备等相关工作进行细化。
    具体要求是要将任务的力度分解到交付的活动级，任务最大粒度建议不超过5个工作日。

计划管理的监控工具

对于一个单一小项目我们可以用一个Project进行管理，但对于一个大型的金融IT项目群的管理，用Project或者Excel管理来讲难度较大，耗时费力，我们将采用组织级的项目管理工具。在前面第一篇的基础知识中介绍了两个项目管理工具，这里不在赘述。

至此，项目群计划管理三篇的V0.1版本完成，在进行V0.2升级时，将会对文字表达、具体案例和模板工具进行升级。

《XX项目详细计划模板》

下期预告，如何管理项目群的风险与问题。