当一个老板，在本属于别人的舞台上疯狂旋转的时候，别人只好站在旁边垂手而立，还要时不时叫好，叫好还不算完，老板旋转累了，就会随便把一个人叫过来臭骂一通，因为这不是老板的舞台。
但是，骂过归骂过，等下一次，他又会情不自禁的跑到别人的舞台上，强势地舞动，别人也只好再一次退到场边无所事事。
久之，这个舞台成了老板，那个舞台也成了老板的，所有的舞台都成了老板的，老板像疯了一样奔波在各个舞台上，而那些本来的舞者，只有打扫舞台的份，再也没有跳舞的动力和意愿，无论老板如何鞭策，这些人也再也跳不出曾经的舞步，每迈出一个步伐，都可能被老板骂，因为和老板的舞步总是不同。
一个老板，如果不放权，就带不出团队。老板们好像陷入了一个怪圈，稍微一放权，底下人就犯错，只好再收回来，久之，老板越来越怕放权，底下人也越来越不愿意承担责任，因为稍微有一点的错误，就会被骂的狗血喷头，一无是处。
于是，公司里，老板越来越忙，底下人越来越闲。基层糊弄中层，中层糊弄老板，老板没得糊弄了，只好自己担着。我们就会看到，一个硕大的躯体，被老板一只领头羊使劲的拖着，其他人都不使劲，全指望老板，躯体越来越缺乏灵动，逐渐败落。
说到底，老板不放权，是因为老板对人的不信任。在老板眼里，没有一个人是为公司负责的，没有一个人是真心实意为公司工作的，大家工作都是为了混工资的。一个人不被信任，也就不会有什么权力。相对应的，一个人如果不被信任，也就没有向前的冲力。
其次，老板不放权，是因为容不下下属的一点错误，每一点错误在老板面前都是天大的，而只有自己犯的错才不叫错。
管理者该如何放权呢？通过这么多年跟企业打交道，在为企业提供咨询服务的过程当中，总结了很多管理者在放权这个问题上的经验。
1、保持系统知情
知情是管理者经常谈到的词，就是你放手给下属去做，但是你要保持知道，用佛家的话讲叫保持觉知。这里面你需要注意的问题是：当你知道了的时候，不要立马有反应，因为有反应，就会变成你没有放权，就会掉到放责而不放权这个问题当中来，什么问题还是得听你的，做事情的时候还要注入你个人的想法，什么事情都还是你说了算，什么事情你都亲力亲为，这样你也会变得很累。
就像坐车一样，保持知情就好了，司机在开车的时候，你看着他开，知道他该刹车的时候有没有刹车，该加速的时候有没有加速，该减速的时候有没有减速，你在旁边保持知道就行了。保持知道而不指挥他开，就是放权，如果是不知情的放权，就等于你弃权了。
但是放权不等于弃权，同样，也不能够犯放责而不放权的错误，只有保持知道，保持知情才能够做好放权。
2、权、责、利相当
在读书的时候经常会做物理实验，有一个天平放在实验台上，左边是物重，右边是砝码，物重就相当于是放的权力有多大，右边的砝码就是责和利。权、责、利相当就是权、责、利能够持平，在用天平称重的时候，需要达到一个平衡点才能够保持水平，你要想权、责、利相当，就要在权力增加、递减的时候，让责和利也有对应的加和减。
3、系统放权、系统纠责、系统分利
系统，可以理解为管理的流程制度，理解为公司的运营机制，理解为企业的绩效评估，所有的这些管理方式、方法、机制构建成为一个系统。
什么是系统放权？比如说企业里面的司机，系统放权就是规定好这个司机他有车辆使用权，车辆维护、监督权等。
什么是系统纠责？就是在这个司机入职上岗之前，就要告诉他，违章一次，公司与你各承担多少责任，有一个比例，不能说你违章了要全部由公司承担，也不能说你违章了完全由个人承担。系统纠责就是按照规矩来办事。
什么是系统分利？就是这个司机做到什么程度，他的职等职级对应的有一些指标，对应的有一些分利。
想要看一个人是否会成功，就看他身边聚拢了什么样的人才。优秀的领导者往往能够知人善用，把人才的力量发挥到最大限度。
领导在管理团队时也可以借助这一理念，或者主动学习更多的管理技能来提升自己能力。借此，推荐一款个人成长课程：股权，股份，合伙人、绩效、薪酬、营销、管理、SFK"等，都是实用的工作方法和优秀经验案例。
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