今天讨论的话题，人员流动率如何解决。例子一个销售部门新人流动率高，骨干不愿意带新人，新人学不到本事，又挣不到钱，索性走人。
1． 利益相容
销售骨干的本事是多年累积的客户资源，以及自己摸爬滚打的经验，无条件教给他人，少有人有这样的觉悟。
销售团队本质就是职业共同体，最多是个利益共同体，定位就会错了。
有句老话，教会徒弟，饿死师父。不传你是利益不相容。传你的前提就是利益相容。
2． 明确团队定位
方法：骨干的考核上加上了新人流动率。如果有改善，骨干有收益。公司再从新人的业绩抽出一部份给老人作为培养资金，在年会上统一发，开成了一波老人带新人的浪潮。
重要客户，新人为骨干提供辅助服务 ，业绩奖金70%给骨干，新人的奖励由骨干打分后在30%综合协调放给新人。不太重要的客户，新人去做，骨干指导，新人70%，骨干30%。
制度调整后，这个部门成为了最有团队精神 的部门。
原因：天下熙熙，皆为利来，天下攘攘，皆为利往。
团队的目标准确定位是极其关键的。
3． 特别提防“利益竞赛”
团队是在利益共同体的层次上，就要特别防止 因为利益竞赛出现“以邻为壑。如果团队为了利益相互拆台，互相竞争，以邻为壑。，1+1小于2，还不如一个群体 。
总体上不建议团队内部设立相互攀比的文化和目标。对比竞赛的目标，最好要迁那些真正有竞争关系的外部对手。而组织内部各个团队之间，团队内部的骨干之间，应该强化协同合作文化与合作关系。
领导者有可能考虑制衡，有意构造竞争关系，也可能想借助竞争造成一种紧张感 和压力感 提高团队战斗力。但短期可能有帮助，长期会导致团队中的隔阂。
如何解决，领导者认识到团队成员之间不是竞争关系，而是合作关系。任何团队的领导一定要认识到，你和别的团队之间，说到底就是协同关系不是竞争关系。这就是全局意识和局部意识 。只有建立 一种全局意识 ，组织才能做大。这要靠组织的愿景，靠价值观，靠文化建设。
有一本书《基业长青》，一个核心观点。伟大的公司和卓越的公司，都是有着极强视野力的公司。站得足够高，看到足够远，能够在很长的时间段里面满足人类的基本需求，并且能够随着时间的变化而不断进步。
伟大企业一个重要能力把愿景变在重要目标，并逐级分解下来，让员工从职业 共同体，渐渐变成利益共同体，形成事业感。我们向内部竞争对手伸出援手，不是因为喜欢他们，而是因为帮助他们更加有助于实现 我们的目标。这种感觉才能让团队之间的协同突破利益共同体的羁绊，会破茧而出。
4． 思考
如果让利益共同体状态下团队，产生出事业感 ？
职业共同体---利益共同体—事业共同体—命运共同体
我现在的公司，部门员工只有每月固定工资，春节有双薪。分析就是职业共同体。打工养家糊口。大部份的同事都是下班飞速离开办公室，不会主动关心部门的事。多一事不如少一事，除非安排，这点员工都非常好，一旦安排一定会做。
因为公司及部门的任务完成，大家的工资才会按时发放，也算上利益共同体。
部门也有优秀人员带有事业感来处理工作事务。其中波哥是值得称赞之一。本人并且没有任何职务。因为了解他并不善于账务处理。我当初把ERP成本任务转给他，并让他成为财务ERP项目管理的推动人，在所有事情上带动他支持他，调整说明财务由核算向管理会计转型信息系统是关键。一年的时间对业务流程的熟悉，解决业务和财务数据上的问题，让他找到自己的优势和兴趣。虽然经常加班也没有加班费，但他一直处理积极工作的状态。
红红，部门思维最敏捷的员工。去年调整到考核岗位，承担版块考核任务，目标成本测算及对外报价。在与业务部门的沟通，处理工作时很能站在部门及事业部角度思考，如何更加公平公正。
是否有个人意愿与部门或企业的愿景匹配就能产生事业感？ 我发现在某些问题上我没有全局观，有时没有站到协同角度去与其他部门配合。原因，1.这个问题影响部门工作量或风险。比如采购一个商家分次付款可能付款部门会多付。我会更多考虑部门风险。2.这个问题对部门工作量或税收检查有风险时我会先考虑部门利益。3.如果事情太杂时，情绪没有控制好，也影响配合。多多冥想，对自己工作和生活的安排张弛有度，调整身体的精力，找到情绪的源头解决问题来改变心态。