在我的视野之中，对社会公开发言称“我们需要更多的战略思想家”的企业家只有一位，就是华为的任正非。
有一些企业家说“公司里只能有一两位高层谈战略，其他人只负责执行，谁谈战略就开除谁”，这种说法对吗？也对。因为在不同的公司规模和组织形态下，对战略的需求不同。
像华为这样的公司，面对的是国际市场日益激烈的竞争，在任何一个环节上有所差池，就会被对手挤压乃至从市场中消失，因此，任正非关心“战略思想家”，有其必然的道理。
因华为的业务属于通讯领域，对于非通讯技术人员的我来说，理解其产品难度颇大，但是从关注任正非到现在为止，我对华为的印象却是越来越清晰，而这位创始人身上所展现出来的战略思想家的头脑，令我敬佩。我们从头说起。
创业之路
1944年，任正非生于贵州安顺镇宁一个小村庄里，父母都是中学老师。作为老师的父母非常清楚知识的价值，从小就教育他“知识就是力量”，所以，即便在三年自然灾害期间，仍然提醒他好好读书，就在这个阶段，“主动学习”这个概念深入了任正非的内心。
1963年，任正非考入重庆建筑工程学院，在大学时期，他的专业是建筑学，大学毕业后，因为文化大革命的影响找不到工作，加上父亲嘱咐他要不断学习，他开始自学电子计算机、数字技术、自动控制等专业技术，除此之外，还自学了3门外语。在40年前，任正非曾作为科研尖兵登上过报纸，可以想见，在那个时候，他已经是一名优秀的科研人员了。
（科研尖兵任正非）
这样的学习经历，让我再一次坚定了自己的观点：真正的企业家，都是自学的高手，简称学霸。
大学毕业之后，任正非开始了他长达20多年的军队-国企生涯【读者可以将这20多年理解为任正非的战略储备期】，直到1987年，任正非集资2万多，创办了华为。那一年，任正非43岁。
43岁下海创业，53岁产品走向世界，63岁完成企业转型，72岁为世界定行业标准。30年，他把一个作坊变成震惊世界的科技王国。
其实，了解华为的成绩，我们不需要将其历年报表拿出来阅读，也不需要将其纳税的金额拿出来跟BAT对比。了解其成绩，我们可以直接从任正非回答记者问的话语中体会。
他说：华为在全世界5G和微波做得最好，我从不担忧。欧美国家有很多东西非买不可，我们不会计较他曾经计较过我们。我们是以市场经济、以客户为中心，当他要买的时候，我还是要卖给他的。
在这句话中，任正非用了一个词汇“非买不可”，他的意思是，只有潜在客户买我家的产品，才符合客户自身的根本利益。实在霸气十足。试问有多少企业家，对自家的产品可以自信到可以对客户而言“非买不可”呢？
红蓝军战略机制
商场如战场，以消费者是否选择为胜负判定标准。所以，CEO最好能从战争理论中吸收营养，运用到自己的经营之中。
1985年，《商战》一书出版，书中总结了4种战略形式：
无论你的企业处于什么阶段，都能根据自身条件，在4种战略形式中，选取一种适合自己的战略形式，以此开始对自身生存之道的思考。
任正非说：“我们要走向开放，华为很快就是世界第一，总有一天我们会反攻进入美国的。”目前，华为已经是世界第一，其营业额早已经远远超过瑞典同行爱立信。那么，在现阶段，华为应该选择的战略形式是什么呢？
答案是：战略防御。
《商战》中给出了以防御战作为战略形式的原则：
第一，只有市场领导者才能打防御战；
第二，最佳的防御就是有勇气攻击自己；
第三，强大的进攻必须加以封锁。
细细品味任正非的访谈和文章，华为在战略这个维度，可谓之典范。其中极具借鉴意义的就是华为的红蓝军战略机制。
2013年，69岁的任正非在一次内部讲话中，首次提及红蓝军机制，将红蓝军机制带入公众视野。从这样的提法之中，我们可以感受到，已经在世界第一位置的华为，开始萌发了深深的危机感。
什么是红蓝军呢？
在军事中，“蓝军”原指在军事模拟对抗演习中专门扮演假想敌的部队，通过模仿对手的作战特征与红军（代表正面部队）进行针对性的训练。华为的“红蓝军”也与之类似。按照任正非的解释，“蓝军要想尽办法来否定红军”。
在红蓝军机制这个角度上，任正非说了许多非常有启发价值的话语。
他说：“要想升官，先到蓝军去，不把红军打败就不要升司令。红军的司令如果没有蓝军经历，也不要再提拔了。你都不知道如何打败华为，说明你已到天花板了。”
我们可以两个方面理解这句话：
▌第一，一个好的将军，应该知道如何打败对手。如特劳特所言，战略就是打败对手；
▌第二，一个好的将军，打败对手，占据第一位置之后，还应该知道如何打败自己。如特劳特所言，战略就是领导方向。
任正非说：
“我们在华为内部要创造一种保护机制，一定要让蓝军有地位。蓝军可能胡说八道，有一些疯子，敢想敢说敢干，博弈之后要给他们一些宽容，你怎么知道他们不能走出一条路来呢？……敌人防不胜防，一定要以攻为主。攻就要重视蓝军的作用，想尽办法来否定红军，就算否不掉，蓝军也是动了脑筋的。”
最佳的防御就是进攻自己，任正非的观点我认同。
华为在内部推行红蓝军机制成效如何，举一个例子便可说明：
2008年，华为计划将子公司华为终端出售给贝恩资本，蓝军发现了终端的重要性，并提出了云计算结合终端的“云管端”战略，避免了华为“脱手”终端业务。如今，根据市场研究公司Strategy Analytics第三季度数据，华为终端已经成为全球第三大手机厂商，仅次于苹果和三星。
重视基础研究
2019年年初，任正非在接受采访时，客观评价了华为的产品，从这些话中，展现了任正非对自己核心优势强大的自信。
记者：我想接着问一下，华为对这次反全球化浪潮所做的最坏的预案是什么？
任正非：外面的变化对我们没有这么大的影响。因为我们有信心，我们的产品做得比别人都好，让别人不想买都不行。
我举一个例子：全世界能做5G的厂家很少，华为做得最好；全世界能做微波的厂家也不多，华为做到最先进。能够把5G基站和最先进的微波技术结合起来成为一个基站的，世界上只有一家公司能做到，就是华为。将来我们5G基站和微波是融为一体的，基站不需要光纤就可以用微波超宽带回传。
有人说过去这只适用于广大农村，但5G是超宽带，微波也是超宽带，这也适合广大西方国家。因为广大西方国家遍地都是分散的别墅，是要看8K电视、高速的信息消费，那就需要买我们的设备。
当然，它可以不买，那就要付出非常昂贵的成本来建设另外的网络。我们在技术上的突破，也为我们的市场创造了更多机会，带来更多生存支点。所以，我们没有像外界想像中的那么担忧。
华为代表了通讯领域最先进的技术，这是结果，但为什么他能够做到呢？我想这个问题的答案，藏在其一个重要的战略配称环节之中：对基础研究的高度重视。
1996年，哈佛商学院迈克尔·波特教授发表一篇论文，对战略进行总结性陈述，提出他的观点：战略就是形成一套独具的运营活动，去创建一个价值独特的定位。也就是说，战略是围绕定位展开的。
那么，华为在通讯领域的定位，需要什么样的战略配称，才能做到世界最强呢？任正非的在采访中的话回答了这个问题。
他说：“我们每年研发投入150亿到200亿美金，投入强度在世界排名前五。我们已经获得授权专利87805件，其中在美国的核心技术专利是11,152件。我们参加了360多种标准组织，贡献了54,000多件提案，在通讯领域我们的能力是世界最强的。所以我相信，不选择华为的国家和选择了华为的国家在将来会有对比的，我们不能限制他们的选择。”
他接着说：“今天大家看到华为有很多成功，其实成功很重要的一点是外国科学家，因为华为工资高于西方公司，所以很多科学家都在华为工作。我们至少有700名数学家、800多名物理学家、120多名化学家、六七千名基础研究的专家、6万多名各种高级工程师、工程师……形成这种组合在前进。”
从战略的角度，任正非用其行动为我们诠释了什么是真正的“配称”。
任正非的精神世界
说任正非是战略思想家的典范，我所给出理由是其精神世界的内涵和外延之广大纵深。跟他处于同一维度的企业家，极少。
▌任正非的内核之一在于强烈的生存意识。
任正非说过一句话，“我们的最低纲领是活下去，最高纲领仍然是活下去”，这句话听上去简单，却是一个合格的战略家应该放在其思想体系最基层的观念。
一切都应该围绕根本目的展开，这“一切”包括企业所抱持的理论、思想、观念、方法、技术、创新等等。离开根本目的谈创新、谈观念、谈理论等，都是片面的表现，它会让经营走向混乱。
特劳特先生在《什么是战略》一书中，开篇就从根本上定义了“战略”这个大多数人经常使用却只有少数人能正确使用的概念。究竟什么是战略？战略是生存之道。
▌任正非的内核之二在于开放的分享意识。
如果你有了一个正确的定位，那么，最有可能破坏这个定位，将自己引入歧途的因素是什么？这个问题，问特劳特先生，我想特劳特先生会回答：贪婪，或者华尔街。
而任正非显然十分明白资本的本性。下面这段话，对于那些想成就伟大品牌的创业者们价值连城，任正非说：
“大家都看到，资本至上的公司成功的故事非常少，资本是比较贪婪的，如果它有利益就赶快拿走，就失去对理想的追求。正因为我们是一个私营企业，所以我们才会对理想有孜孜不倦的追求。我们从几百人开始就对准一个“城墙口”冲锋，几千人、几万人、十几万人还是对准同一个“城墙口”冲锋。对着这个“城墙口”，我们每年研发经费的投入已经达到150-200亿美元，未来5年总研发经费会超过1000亿美元。资本公司是看好一个漂亮的财务报表，我们看好的是未来的产业结构，因此我们的决策体系是不一样的，我们很简单的，为人类进入信息社会而奋斗。”
对准一个“城墙口”，是“聚焦一个定位”；
几千人、几千万人、十几万人对准，是“聚焦运营”；
看好未来的产业结构，而非漂亮的财务报表，是因为“未来的产业结构”代表了“战略机会”，是“因果律”中的“因”，而“漂亮的财务报表”仅仅是“因果律”中的果；
华为很简单的，为人类进入信息社会而奋斗，这是企业的使命。
这一段精彩的话语，值得好好体味。
华为不上市，那么公司的所有权是谁的？
或者说，华为所创造的利润由谁来分享？
任正非说：
“公司所有权的归属是96768名持股员工，这些人要么是华为在职员工，要么是曾经在华为工作多年后的退休员工，没有一个非华为员工持有一美分股票，没有一个外部机构持有一美分股票，政府任何部门没有一美分股票。公司专门有一个保存股权数据的库房，欢迎记者们去参观、抽查。”
▌任正非的内核之三在于其世界观的纵深。
除年轻时期，对不同专业的学习之外，任正非的精神世界中还接纳了毛泽东思想，尤其是其军事思想，与此同时，他本人对哲学、科学、历史等学科也有相对全面的涉猎。而这些养料的吸收，必然在他的头脑之中，酝酿出一套“龙腾虎跃、车马嘶鸣”的世界观。一名战略思想家，就这样，在众多因缘集合之下诞生了。
以上所谈，当然只是关于华为、关于任正非的零星半点。张五常教授曾撰文说，“尽管我认识的世界级学者一律智商高，用功，分析力强，但算进事业的难度论高下，我们没有一个比得上任正非先生。”
可以想见，华为所面对的世界，是何其复杂，但无论如何复杂，华为终于走出了自己的道路。我深深希望，中国的企业家能从中借鉴，在自己的领域也走向世界第一。
因为，战略就是做第一。
