享问: 合理化建议到底该如何推?

国庆假期仔细研读了Sam老师，张继生老师关于Lean/WCM不同视角的文章，对当前推行的WCM有了新的思考。尤其是如何建立和推广合理化建议，这里借鉴两位老师谈过的观点，结合自己的实务经验，来谈谈如何通过一个框架来导入和深化合理化建议体系。

 在我自己的开篇之作《做提案改善就靠”产品”思维》，我的着眼点更多的是如何更快地导入合理化建议。在看了Sam老师的系列文章后，我深刻的意识到，我的工具思维太重，工具有时候只是手段而已，移动端的工具也好，微信红包也好这些都只是帮助导入的工具。但真正重要且容易忽视的点则为如下：合理化建议体系的愿景和目标是什么？怎么根据愿景和目标设定前滞性指标和滞后性指标（关于前滞性指标和滞后性指标，可以阅读《高效执行4原则》1书）？怎么激活员工的改善意愿? 怎么培养改善能力? 怎么不断深化“合理化建议”？怎么评价“合理化建议”推进程度？

 愿景和目标：

年初的变革培训，大家洋洋洒洒地在黑板上定了几个指标, 每个部门提案改善数量 ，部门参与的人数，专题培训的数量，节省的金额，获奖的人次和金额。但实际上，我从来也没有真正拿来考核过各个部门（业务部门买不买账还另说呢）。因为我现在很清楚，这只是为了推广“合理化建议”来节约成本。我们从来都没有认真地坐下来探讨“合理化建议”背后的愿景，目标，以及现实可行的推广路径。所以，现在在导入流程和体系的两个月后，虽有零星之火，但还是缺乏持续深入的动力。没有在“共同愿景”的基础下去谈目标设定，这条推广路必然走的会艰难。躺在我excel 上的空空的KPI似乎还在嘲笑我呢。。。

那怎么探讨愿景和设立目标呢？ 体系的愿景往往结合高层经理的探讨都会有一定的思考，比如全员参与，不断提高意识和能力去追求零安全事故，零质量事故，100%订单满足率，零成本。怎么设立目标？目前我见过最有效果的是根据“零损失规划”来鉴别关键损失和潜在损失降低机会。简单来说，不增值的地方都是改进机会。制造业企业大多有财务报表和损失分析报表，基于此，我们能够很快确认改进的方向和机会点。合理化建议落地要有针对性就一定要着眼于核心损失。

实际推广过程中，我是从我自己负责的换产项目（换产损失在OEE时间利用率损失中占笔最高）打开切入点，通过engage部分员工，来贡献一些好的想法，同时我们也趁机在执行员工比较好的合理化建议的过程中推广FMEA和SMED。如果抽象出来，其实这里面有两个很重要的概念。

改善的目标： 损失降低+员工能力提高

如何导入合理化建议：零损失规划和各个支柱展开支持（工具和系统）

SMED和合理化建议的结合是典型的 FI 展开来支持降低换产损失的应用。

合理化建议落地和深化

怎么激活员工的改善意愿? 怎么培养改善能力? 怎么不断深化“合理化建议”？怎么评价“合理化建议”推进程度？ 最近我花了很多时间在5S, AM CIL/tag 可视化看板的建立和落地上。表面上看我似乎放弃了合理化建议的推动，但实际上只不过是从关注合理化建议的“数量”和“quick win”转到将来合理化建议的“质量”和“能力建设”上来。毕竟在早期，合理化建议流程落地要让老板批钱，没有换产作为quick win, 老板能掏腰包吗？ 等到合理化建议流程落地，奖金奖励政策和预算到位。我就需要考虑远一点的问题。如何深化？从付老师的文章中，我得到的一点启示是我需要去推广AM（自主维护有利于提升合理化建议的深度，广度和逻辑）。

实际上任何一个支柱的推广都可以深化合理化建议。AM尤其重要的原因在于，AM涉及的人员普遍是基层员工，而基层员工人数最多，一旦激活了他们的改善意愿和能力，合理化建议自然能够持续深入下去。我讲两个真实的例子。上周的时候，我在走线落实CIL的情况。当时问到一个操作工，你觉得灌装机最近调试时间多是什么原因。他回答说，这个护栏不好调整，最好是参考另外一条L线的。L线的设定容易调整。我当时就说你可以提一个提案，我们看看怎么参考和借鉴。事后他就快速地找到维修并一起探讨方案实施了，L线的小停机的确降低了。 另外一个案例是在AM的示范线，我有一天心血来潮在翻员工提的tag, 翻了10个以后，看到第11个眼前一亮，因为前10个说的都是哪里有破损，需要维修。第11个说到旋盖机的螺丝型号有8种，能不能统一，方便调试和换产。我从这一刻开始，笃定了我要大力推广Tag, 不要怕员工觉得写tag 麻烦。因为tag 不仅仅是问题的可视化而已，也是训练员工问题反馈，思考问题的好的时机。Tag 越来越多，中间总有值得用来做 “Kaizen”的机会点。因为AM目标不就是 小停机和故障降低，员工维护技能提高嘛。这么强的目标导向肯定能帮助推动设备类的”kaizen”。当然其他体系也能根据损失降低和合理化建议结合的思路来推动体系持续深入。比如目前的节能主题，人头主题，信息化主题。

如何推

所以合理化建议到底如何推，我的体会就是

 零损失规划，告诉我们方向和目标。损失分析告诉我们重点以及需要什么支柱来支持。支柱推广本身就有很规范的逻辑。依托于各个支柱的深入来推动合理化建议的深入。

 反思

诚然，我刚看到WCM系列PPT中涉及到Advanced Kaizen, Major Kaizen, Standard Kaizen和Quick Kaizen我还窃笑呢。心想，这推一个Kaizen,还要这么复杂。但现在，结合张继生老师写的观点，结合自己的经验和思考，才意识到这是多么高明的思路啊。这不就是将合理化建议融入到各个支柱里的意思嘛。

系统学过，系统推过，系统反思过才能融会贯通。

以上。