实施FDT团队协作就是要领导一场变革

我现在更愿意把建立组织的团队协作看做是发起一场以团队协作为目标的变革。

领导变革

为什么这么说？

首先要把团队协作从目前个人美德的认识，改变为组织的战略选择层面来看这件事。团队协作不是一种美德，而是一种选择，是一种战略选择。团队协作是建立在对目标、资源、实现步骤的深刻分析和设计后的一种选择，选择和谁协作，协作到什么程度是一种刻意的安排。从这样刻意的不断的训练中，逐步形成合力，形成团队协作的意识和流程。

其次既然团队协作是一种战略选择，我们怎么提升一个组织的团队协作水平和状态，我认为把这项任务视作一场变革，上升到组织的战略高度，才会引起足够的重视，才会实施到足够的深度。

既然谈到是一场变革，就要遵循一些已经被发现的规律。

领导变革需要经历八个阶段

针对这八个阶段我会结合FDT的五大障碍一起进行解读。

一、树立紧迫感。这是在立项之前就需要做的，几乎所有的企业和组织都认为团队协作是自己需要的，但是不是必须的？是不是不进行团队协作就不行了呢？可能这时候多数企业就会打退堂鼓，会说试试看吧。但团队协作是玩真的，不能试试看。是需要有计划、有步骤、有路线图，分阶段改造企业的评价衡量体系，是对人力资源体系进行审视、甚至彻底改造的。因此只有那些深深认同因为高水平团队协作才是把自己区别与其他的组织，才会树立起真正的紧迫感，才有可能做出如果为了组织、团队的利益最大化会让一些人离开的决心和勇气。

二、组建领导团队。建立一个高协作的领导团队，是实现这样一场变革的重中之重。而且就是我们常说的“打样”。领导团队以身作则，成为一支高度同时同向的团队，这一刻起，横亘在部门间的隔阂就已经开始消融了。

三、设计愿景战略。要实现团队协作需要消除五大障碍，分别是“缺乏信任、惧怕冲突、欠缺承诺、逃避责任、无视结果”，看似简单，实则真正做到，很难很难，需要领导者付出极大的勇气和坚持。

四、沟通变革愿景。利用各种可能的方式持续沟通实现高度团队协作带来的新局面和新感受。

五、善用授权赋能。消除障碍各种变化多端的形式，改变阻碍实现团队协作的组织结构和制度，及时发现和表彰体现团队协作的行动。

六、积累短期胜利。制定切实可行的3-6个月的阶段性口号式的主题目标，这是阶段性的主旋律，需要把整个组织的资源、力量协调到主旋律上。

七、促进变革深入。不仅仅只在领导层进行团队协作的努力，而是从招聘、绩效评价系统、培训全面的向中层、基层去深入。招聘、提拔和培养愿意进行团队协作的人。不断更新3-6个月的主题目标体系，促使组织不断去深化团队协作。

八、成果融入文化。通过很长一段时间的努力，真正把团队协作成为组织文化的一部分，成为每个成员的自觉行动，不再是空洞的口号和标语。不断去发掘团队协作和组织成功之间的关系。

以上就是我阅读《领导变革》时和我的专业“FDT团队协作”进行的比较和融合。

团队协作不需要大师般的智慧和多么高明的技巧，只需要坚持和勇气！

延伸阅读：

如何实现团队协作？啥是FDT？路径图到底是啥？

请参考我写作的两篇《FDT团队协作的五大障碍读书会》《FDT是一种风水轮流转的沟通模式》

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