这是一个商业案例集，这是一个成功职业经理人的行为手册，这是一个少有的详尽的讲最新实战案例的书，在自己的书单中此类书要么是美国的商业案例，要么是国内写的加入了各种戏剧成分的小说，但是这本书看到五十页以后简直可以用爱不释手来形容，学习到了很多财务视角的思维和经历过的案例，虽然具体手法没有介绍，但是大致思路和流程，背景等都交代的很清楚，企业的上中下游决策思维也具有非常好的连贯性，让我们看到一个成功的商业组织运作过程中流动的形态，此外自己一直做运营，因为商科背景也非常关注财务视角的学习，看报表解读问题，看数据分析问题，但一直从大运营的视角去看的，而本文是从财务视角解读了一个公司运作中大财务的感官，也让我想起了以往经验中在国企中和财大大打交道的时候，国企的财务人员的职业素养一直都是我最认可的，也从他们那里学习到了很多，而和财务部门互相学习的过程也是互相之间默契配合的过程，也确实让自己在职业生涯上比别人多了不少和公司同步调更容易少做多余的事情，毕竟对的财大大是一个公司甚至是行业高度的管理者。整体的感知记录到此，以下记录本书中有的独特感触点，作为读书笔记：
1.初到一个公司，一切新鲜，大量获取信息，大量熟悉公司文化是职业经理人必备素质。碧桂园的三不原则声明很喜欢，毕竟看到现在，感觉虽然社会上有很多歪风邪气，但是和有“正”的公司文化打交道，永远都是正确的选择，虽然时代的浪潮不一定会让正的公司有好报，但是追求心安是一个做人的底线，碧桂园坚持“不做违法的事，不做行贿的事，不会强行喝酒”，这几点都知道在社会上是很难的，当然我也不保证项目上会严格来，就跟万达万科这么宣称，但是实际经历项目的都知道不一定是那么做，但是企业的核心层是正的代表了80%的正气。上梁正是本。
2.数字化代码管理法，虽然有点老革命的味道，但是我非常认同，对于企业众多事务中，能够迅速把我核心关键问题要点或者原则进行运营事务处理是一项必须具备的能力，很多人做事来一百件就排队做一百件，没有把握全局，了解整体战略意图，最终实现的目的是什么的能力是很危险的，就跟一列十几节长的火车，火车头进入山区弯路时，前方的方向是在不断调整变化的，落在后半部分的火车如果不能很好理解前方意图，以为目前往右转之后就是一条直线，而此时火车头已经在左转了，那么可想而知除了带不起来速度以外，还有很多偏离跑道的危险。动车组的概念是区别于这种传统火车头的， 每一节火车信息一直，整体策略，速度及行进方向高度一致，整体提速既能省力，同时加速减速步调协调统一平稳。这都靠信息系统的同步，也就是信息一致性。而组织中，能够把重点信息简化为数字去取得整体步调一致的方式，虽然还不能说达到了动车一样的信息一直，但是在方向调整上达到了高效，让整体有了判断问题的原则和准绳，迅速调整自己的方向，很值得学习。大到公司，小到自己带团队，及时的信息共享和重要事宜判断都是取得成果的有效方法；
3.从成本控制到成就共享那一小节，我的理解就是从以往的分级管控，开源节流法到毛利共享法，从自上而下的分级分类管控到赋能自发管控最后获利，我的理解中这个必须还要不断配合培训，让员工从不懂到懂，从不会理解现金流收入支出成本等概念到理解经营中的这些对应事项到活学活用，每个人都对自己的结果负责并共享成就，也有点像稻盛和夫的阿米巴组织变体，只是阿米巴切的还更小，而目前碧桂园的成就共享，更像是建立一个一个的利润中心观念，企业经营只有最适合，没有最优解，追到决策者只需要坚持最适合当下企业年龄段的方法即可。这一小结中，杨主席跟下面交流如何实现成就共享，讲了如何在成本现金流环节控制节奏，四个户型四栋楼滚动建设的节奏等，以成就共享为驱动力进行驱动，让我既学到了思路也更深体会到了地产业的结合财务的运营管控节奏；“事实证明，最要命的是把房子卖散了（没有节奏），土建又停不了工（按照一期二期思路还能停工），如果又借不来钱（如果遇到资金规划遇紧），到那时，就只能用最便宜的价格买楼救命（贱卖低过红线售卖换现金流）。就因为库存增加造成了资金链压力”，同理感悟，把握运营的关键点的能力很重要。
4.看到了觉得很对的一段话，现在的社会风气浮躁，年轻人自以为是的多，其实很多老一辈道理是对的，也需要时间去证明，而现在一切都“短”和“微”了以后，短信微博微信微视频什么的，激发了很多人性的惰性，而当看到别人在嘲笑一个对的话语是多么的老生常谈的时候我也会会心一笑，世间很多对的东西放在面前的时候，人们往往是无明的，由此提醒自己，遇到对的人和对的事要坦然接受，而不是妄自尊大的嘲讽，往往嘲讽的东西都是自己不了解的，这也是为什么物理世界的究极问题往往是大家不会去提的貌似显而易见的问题。所以我也经常觉得了解人性，即是可以看到可以和别人不一样的点，可以比别人做的好的点，比赛上面不也是两方实力差不多的情况下，往往是等待破绽，兵法也说胜者，先为我之不可胜以待敌之可胜。那么这句话是什么呢，我就原文打出：“华东区华总说，从2003年做小部门的经理开始，我带安对已经十多年了，见了各种同时和不笑的浮躁或沉稳，想说几句：做任何一种工作，别只惦记能否赚钱，我要先学着让自己值钱。没有那个行业的钱是好赚的。赚到钱前，可以赚知识，赚经历，赚阅历。以上都赚到了，慢慢就能赚到钱。先改变自己的态度，才能改变人生的高度。不要让本该拼搏的年纪，去想得太多，做的太少。。。。”智慧的人都是渐进思维，一蹴而就的事情如露亦如电如梦幻泡影，带你走向错误的方向。
5.多位管理大师都认为：创造力=能力（靠平时的积累和实战）热情（找到自己欲望以下的本能动力，欲望很容易影响，毕竟我做过营销，明白其中道理，一个明白内在动力的人是营销不了的，只能顺应）思维方式（通过大量的学习和开放心态，洞察不同类型的思维利弊）；
6.对于优秀人才的认识，我觉带团队和做公司都一样：“找到优秀人才支持企业发展比守着一堆钱更重要，因此在人才选拨、聘用和资助等方面可以不惜代价”“刚开始几年，假设每个博士一年薪金40万，那么100个博士一年开始4000万。虽然开支很大，但对于现在的碧桂园来说是能承受的。如果两年后100人中成才1人，此人一年薪金200万。公司给他1亿元，他如果能给公司赚回两亿元，就像程博士一样，那全部开支就赚回来了；如果成才的不止1人，而是10人、20人，给公司带来的回报就十分可观了。”这也是给我的感觉，除了本书作者曾经贡献碧桂园之外，还有重大精兵强将在文外未述。在该节结尾还有几个总结，人力资源是第一资源，企业竞争虽然是产品质量、技术、服务的竞争，但归根结底是人才的竞争。每一个有理想的人都要树立做成功人士的志向。
7.对于业务流程再造的案例和操作颇有学习借鉴出，文末总结摘抄“迈克尔好摸和詹姆斯钱皮认为，业务流程再造是对企业的业务流程进行根本性的自思考和彻底性的再设计，从而获得可以用成本、质量、服务和速度等方面的业绩来衡量的戏剧性的成就。”这是一项持续性的重要不紧急，而又很锻炼洞察力和责任感的事宜。
8.在第二章中关于培训一节，对于中坚力量的培训和强度令人咂舌，如此的渴求让自己觉得强中自有强中手。确实，强化员工培训是提升竞争力的有效途径。提到的培训方法也因此mark消化一下，譬如讲授法、视听技术法、讨论法、案例研讨法、自学法、互动法、线上交流法等，到底哪种方法适合企业，需要企业认真对待。最近也听到另外一种叫做翻转学习法，主要是说 老师讲课受益最大的并非学生，而是老师，因此形成学生授课方式的形式。但是以上所谓法更多是单独总结，其实效果中因时因地因人制宜最好，综合应用，我觉得也是运用之妙存乎一心的事情；
9.第二章买地篇，对于土地的强调简直联想到我们自己的主业，做空间生意，具有很多类比的思维和招数。书中提到，只要市场还在，竞争加剧的行业，买地是必然任务，买不到好滴，发展也无从谈起，对于链条化的商业生态来说，上游始终影响着下游，因此一环一环中，最弱的一环以上的制约逻辑就会存在，而对于房产来说，最初的一环就是土地，也是体系外最不可控的一环，因此他们也提到了优质土地等于成功了一半，有时说成功了百分之八十也不为过，优质土地，一看眼光，二考胆量，三要问口袋银子，真是有见地。
10.第二章有节强调产品环节，很赞同一个观点，在产能过剩的当今，只有差异化强及性价比高的产品才能打动消费者，感觉也是在说我们。行业走向成熟或下行，意味着竞争在加剧。要活得好，一定要具备优于同行的独特优势。这个独特优势怎么找，怎么定位，怎么形成，是点状的优势，还是线状的优势，还是能称为面状的优势，抑或是所谓飞轮效应的立体优势，这个见仁见智；此外，销售遇阻时，度过困境最好的办法是，站在客户的立场想问题、解决问题、不能闭门造车。这点是对运营人说的，产品是组织的生命线，对不起任何人都不能对不起产品使用的客户。哪怕是所谓的投资或者股东，如果失去了生命线，一切商业工具和手段都是粉饰。价格只是一个因素，客户对产品的要求只是更高了，品质、服务、科技含量等也会逐渐成为客户的重要支点。
11.很喜欢看吴总的做事方式和安排等，进退有度，第二章也有一节体现了这单，做事谨慎有章法。在他总结就是，深入了解公司历史和现状，才能找到关键问题。关键问题很重要，一直以来接触很多年轻人，包括自己，都是草率看到很多小问题，但是关键问题找没找到，关键问题解决了，企业才会有明显进步。决策时，最难的是做出轻重缓急的选择，什么事先做，什么事缓行，是门高超的决策艺术。以我的理解，就是决策中包含了是否看全了问题，是否有决策原则和依据，是否能够做出正确的筛选，是否是对的时间由对的人执行等等环节；
12.第三章是财务角度案例和流程思维最集中的一章，非常受益，包括针对资产负债表的分析得出对企业有用的关键问题结论等，都让我觉得知识和专业度对于运营的重要性，能够通过数字简洁判断出资本运作环节中自己的工作重心所在，是非常佩服的，书中也指出了14年的碧桂园融资途径单一，反映出来的问题指导了接下来的行动步骤方针，以及取得领导认同后的资源聚集调动的能力，都是实打实的营养丰富的案例；包括后面规划的可转换债券筹集、全球路演、与各商行的沟通，虽然缺乏具体细节，但是纵横捭阖的大致思路和前后顺序让我也对此领域有了新的概念，包括其中没有实现目标时候遇到的困难也让我感觉到了真实的商业一面。就像吴总提到的，再难的事，只要用心就能找到解决办法，困难往往是人制造的，办法也是人想出来的。是的，商业说到底是人的运作，对象是人，幕后也是人，不管人工智能到什么地步，背后的驱动也还是人，智能没有欲望，因此人是核心。该节最后一句也是响当当，足以显示吴总极度的敬业、专业、自觉、责任心和自趋力。“每个人都要清楚，要想领导一个团队，就要有超凡的业绩。没有业绩的领导，地位是立不起来的。在民营企业中，没有一天能混的日子。”好想说一句，这是说国营、外企就有混日子么，我感觉只要是带团队，理当如此吧。
13.关于酒店业务板块资本运作，准备资产盘活或者叫剥离的案例，不仅看到了其他同行酒店的盘活流程和大致思路，打开了新视野，同时在看到最后推进结果中，产生的最后失败的结果，还是能够隐约引申出我文末的疑惑。毕竟，全中国受大干快上的短期盈利业态刺激，心态上能经营好一个长线收益的业态太难。对于一个明显投资回报高也快的行业而言，其他行业都得相形见绌，因此看似投资大，回报偏低的行业遍地都是。当然，对于酒店业而言也更是如此，受到新物种的冲击也会很大。当然，吴总得出的结论也是很稳重和财务口的，“若想厚积薄发，需从做好基础管理和运营开始。一项资本运作能否成功，不单取决于财务技巧，更取决于业务基本面的表现。”也算是普适性的观点。
14.关于教育资产单独分拆一节的案例又很有趣，当中提到的初次分析得出单独剥离运作、到后来的研究对标案例进行方案研判、到最后尝试性谈判、到最后进行的稳健战略布局、到17年实现的成功美国上市，虽然没有细节，但是大致思路和长远规划确实受益不少，并且之后章节中对于物业管理一环的单独分拆运作案例也是类似的分析框架和做事步骤，对于职业生涯初期的我来说，感觉学无止境，还有很多天地未见。关于后续依着财务思路依次展开的染红策略、毛利率影响投资者价值管理一节、推动境内投资公司和资产管理公司组建、多远融资渠道的打通、内部优质资本运作特种部队的雏形初现等，都是感觉到了吴总作为首席财务官的视野和责任感，让碧桂园在自己的全链条管控上更健康。
15.对于第三章的最后，关于共享财务中心职能方面虽然没有描述太多，但是我隐约觉得应该是私有云功能的建立、内部数据的透明化和共享、以及对于信息传递和管控的智能化等，具体尚未得知，但是确实对于信息和数据等目前在其他行业中已经在逐渐蔓延的趋势，对于运营是至关重要的方面，在财务视角的全书中提及不多。
16.之后的章节都是从大角度的阐述，从财务的角度感受基本梳理。之后章节中，对于成博士的故事一节感触很深，他的做事方式和成长经历我觉得是很务实且受用的。现实中太多不知如何做事的年轻人，而最务实踏实的成长方式却是在多年后等这些人成长为参天大树后才看到的，所有人都会直接忽略掉前面的沉淀，以至于永远达不到那样的成就，这一点也是在看到很多如实的记录后感悟到的，也将自己践行这一点。那三个故事很小，很真实，也是最真实的体会吧。同时，后续14年6月成博士为刚进入公司的吴总解答共享成就计划的时候，短短数语分析的制度利弊，足以看到洞察全局的能力，感觉得到是足以成为赵国李牧或秦国白起式的角色，而这种角色的人还有提到的宋董事，足以感觉到其组织成长如此大的基石所在。
17.最后，做个mark，认同企业理念的人，才能和企业同甘苦共患难，走的更远。作家傅雷说：有了真诚，才会有虚心，有了虚心，才肯丢开自己去了解别人，也才能放下虚伪的咨询信去了解自己。建筑在了解自己、了解别人上面的爱，才不是盲目的爱。
尚未解答的疑惑，持续关注：
1.强资金周转效率的商品是否能够胜得过形势？之后的形势拉长回款周期后，而非自身原因的话，又当如何应对？从书中了解的碧桂园似乎过于聚焦自己的产品业务，进行了单一业务的全产业链条上下游的生态，虽然针对各环节进行了资产盘活处理和资本运作，但是感觉也还是没有改变内部自生态的现状。我觉得很像诺基亚的现状，活得很好，但是不符合势的时候，至少不会获得那么滋润的感觉。原因有a.从书中感觉成就共享主要针对于地产项目售卖团队，在我看来无非是房地产的利润太厚，分出来就是一大块，但是针对其他业务板块并没有很有效的激励举措。而操作模式非常贴近零售的资金周转率，也即是完成周转是第一次任务，毛利率第二，这在注重周转率的时代是非常好的，但是这个并不适用进入低速增长时期。沃尔玛也早已进入了低增速时期，仍然靠高周转必然面临供应链的高账期处理，以及低毛利不足以支撑高周转必然会导致的高借贷比例。而这种基于商品买卖的思维至少在目前我的感觉看来，并不是最安全的，对于这种体量的商业组织，没有形成一个健康的业务生态只是虚胖。因为类似的物业持有型或者靠持续健康现金流的方式是靠成就共享制度不太能够起到大激励措施的，需要彻底转变思维，而我仿佛看到了碧桂园的瓶颈。他们集团没有战略思考的弊端蛮明显，现在的互联网生态思维中，持股不控股，共同生长互不干扰的思维，以及如此大体量的组织依然靠几乎一言堂和统一思想为主的往前滚动，其实并没有形成自下而上的反馈，其实感觉更似乎是一个严谨的单一产业链整合型的铁军。因此，长期关注碧桂园的发展也会是接下来自己的一大兴趣点。其实上诉的矛盾我感觉就是最高领导人和作者的矛盾。当违背最高决策者的意图时，到底是让职业经理人感觉自己只是职业经理人还是让人感觉自己是企业所有者去激发荣耀感和责任感是个永恒的命题，从文中看到了每一位均有主人翁意识的吴总、宋总、成博士等等，但是战略思维上依然是禁锢的，因此也不乏看得出第三章结尾处与该章内容显然有异的。因此，我觉得所谓成就共享是否是真正意义上的“合伙人”制度，还是单纯利用人性对利益的驱动去追逐结果，是长远的审视公司的去向还是单纯与公司在此次此刻凝聚成心。是比如战役中承诺手下开城一起洗劫分金银的激励，还是共打天下，一起治理的经略。还是很好奇，三年的走向对于企业太年轻，三年的判断不足以审视整个商业概念，毕竟只要人心齐，泰山就能移，这一结果在内部紧凑时不会显现，但是形势变化后，是否依然能不走形的度过转型期，很期待。
2.到底会是单一生态自己自足更优，一超多强的组织架构更有？还是广泛生态，群星闪耀的组织生态更好？我觉得我喜欢的企业里面都有，京瓷、华为、小米、京东、苹果、SpaceX、软银、腾讯、711。不断解读和学习ing。
3.书中主要以财务角度为主的解读，因此缺少不少很想知道的运营层面的操作手法。也一直想知道一个千亿级别的房产企业，在信息化和共享化上的进度，以及如此规模的企业依然靠人性激励的方式进行野蛮生长的态势如何精细化运营出结果？其实成都碧桂园项目有朋友想买，但是也没有得出想文中杨主席对自己的产品细节和性价比的自信，而我短暂的工作经验中能感觉到，单纯的激励，而缺乏体系性的信息同步透明以及网络化运作，更多还是会像万达一样，转得很快，但是却牺牲了大量不该浪费的资源。我相信在这份运营层面，肯定还有很多潜力可以挖掘，从文中短暂透露的成博士和宋总等这些洞察毫末的人而言，肯定也能意识到，但是是否能够从全局推动又是另外一回事。期待看见大象持续舞动。想起了以前看的IBM的大象也能跳舞，一个商品型企业的服务商转型。想起了前段时间听的跨越鸿沟。
4.通过本书，也让自己更有兴趣每本书做简单的记录习惯，本来每年有自己的阅读量，但是一直没有记录的习惯，通过如此平时的案例书籍，发现实在有必要通过再次记录总结来巩固所学，所想，所见，所闻；