中机商学院陆续推出MBA课程，今天着重讲一下房地产销售中常用的安索夫矩阵。策略管理之父伊戈尔·安索夫(H.igor Ansoff)1957 年，安索夫就根据自己的研究心得在著名的《哈佛商业评论》上发表了一篇讨论多角化经营战略的论文，提出了“产品市场匹配”的概念。认为，企业经营战略实质是四种因素（现有产品、未来产品、现有市场和未来市场）的合理组合，据此，安索夫区别出4 种产品/市场组合和相对应的营销策略，即市场渗透战略—现有产品和现有市场的组合，产品开发战略-现有市场与未来产品的组合，市场开发战略-现有产品与未来市场的组合，多角化战略—未来产品与未来市场的组合。
这四种战略是日后著名的“安索夫矩阵” 的雏形，成为安索夫战略理论体系的主要构成部分。安索夫矩阵是应用最广泛的营销分析工具之一。著名的安索夫矩阵也被常常称为产品/市场矩阵（Product/Market matrix）、成长动力要素矩阵、产品市场扩张方格（Product Market Expansion Grid）、成长矢量矩阵（GrowthVector Matrix）。
工具内容
安索夫矩阵是以2 X 2 的矩阵代表企业企图使收入或获利成长的四种选择，其主要的逻辑是企业可以选择四种不同的成长性策略来达成增加收入的目标。
市场渗透，以现有的产品面对现有的客户，的产品市场组合为发展焦点，力求增大产品的市场占有率。采取市场渗透的策略，借由促销或是提升服务品质等等方式来说服消费者改用不同品牌的产品，或者使消费者改变使用习惯、增加购买量。
市场开发，提供现有产品开拓新市场，企业必须在不同的市场上找到具有相同产品需求的使用者顾客，其中往往产品定位和销售方法会有所调整，但产品本身的核心技术则不必改变。
产品渗透，推出新产品给现有客户，采取产品延伸的策略，利用现有的顾客关系来借力使力。通常是以扩大现有产品的深度和广度，推出新一代或是相关的产品给现有的顾客，提高该厂商在消费者荷包中的占有率。
多角化经营，提供新产品给新市场，此处由于企业既有的专业知识能力可能排不上用场，因此采用多角化策略。其中成功的企业多半能在销售、通路或产品技术等know-how 上取得某种综效（Synergy），否则多角化的失败机率很高。
安索夫后来对矩阵做了一个修改，增加了地理区域上的复杂性。这种三维模式的矩阵可以被用来定义战略选择和业务的最终范围。战略的风险性较大，因为企业必须进行深入的市场调研，以确保能够了解国外客户的需求从而予以有效满足。遗憾的是，不少服务企业并未对不同顾客的需求差异给予足够的重视。如果企业能够在新的市场上向原有的顾客提供服务，那么，采用市场开发战略的风险将会大大降低。例如，一家咨询公司在海外设立办事处，而它的现有客户恰巧也在那里开展业务，这样，这些客户不仅是企业在新市场上开展经营活动的基础，而且它们将有意无意地帮助企业建立更多的客户关系。
分析步骤
产品市场多元化矩阵可以帮助企业科学地选择战略模式，但在使用该工具的时候，必须掌握其核心步骤：
首先考虑在现有市场上，现有的产品是否还能得到更多的市场份额（市场渗透战略）；
考虑是否能为其现有产品开发一些新市场（市场开发战略）；
考虑是否能为其现有市场发展若干有潜在利益的新产品（产品开发战略）；
考虑是否能够利用自己在产品、技术、市场等方面的优势，根据物资流动方向，采用使企业不断向纵深发展的一体化战略。
实例分析-房地产企业安索夫矩阵分析
市场渗透战略 之 万科成就中国第一地产品牌
从1988 年中心改组发行股票，更名为“深圳万科企业股份有限公司”开始，万科经历了一系列的发展变化。尤其是1988 年-1993 年之间，在1991 年确定的“综合商社”概念指引下，万科实施多元化和跨地域经营战备，实施急速扩张。到1993 年万科已经迅速的扩张到拥有55 家附属公司和联营公司，遍布全国大城市，业务分为五大类。而这种急速扩张也引发了资金紧张这一敏感问题的激化乃至爆发。1995 年开始，万科相继转让了食品公司、扬声器制造厂和供电服务公司，将企业的发展重心转移到房地产开发上来。
通过这十几年来在房地产行业的不断发展，万科已经在全国19 个城市进行了房地产项目开发，所开发的房地产项目多次获奖：2005 年，天津万科水晶城项目获第五届詹天佑土木工程大奖、荣获首届中国投资者关系年会暨2004 中国A 股公司IR 评选“最具含金量的最佳大型公司”、“最佳IR 领导人”、“最佳IR 执行人”三项大奖；同年6 月，万科第三次获得中国最受尊敬企业称号，万科已经成为中国地产品牌企业的代言人。万科在京已经开发的13 个项目均受到市场好评。
由此可见，万科将企业的发展重心确立在房地产行业，以房地产产品为发展焦点，通过自身的资本实力和开发团队不断的提高产品品质，树立品牌形象，为消费者坚定了购买信心。一方面增加了万科产品在当前市场上的占有率，另一方面也为万科积累了庞大的客户群体，为万科的下一个项目提供了行销渠道。
市场开发战略 之 华远地产服务于财富阶层
04 年华远的任志强语出惊人，提出华远要为富人盖房子的论调。这个话题曾经在市场上引发了一场轩然大波。但是就华远企业的房地产项目开发战略来说，这也是一种企业对于自身产品的市场定位，是企业的市场开发战略之一。所谓市场开发，就是企业在现在产品本身的核心技术不变的条件下在不同市场寻求相同产品使用者。华远并未脱离其所立足的房地产开发市场，但是从其产品定位来说，更加的倾向于金字塔顶端的高端消费者。抛开社会阶层间贫富差距所导致的心理作用，华远选择一个满足富裕阶层需求的市场开发战略，确切的说是在原有房地产市场中的一个细分。
从目前华远在京开发的项目来看，在售的16 个项目中13 个销售均价都在万元以上。而从产品来说，华远更加注重富裕阶层的消费心理，根据马斯洛定律，当人的生存追求达到极致的时候，就是自我实现的需要。而这个阶段的客群所需要的生活品质已经不再局限于一个房间的面积和数量。华远迎合这种需求心理，在项目开发过程中不仅产品品质要求高，在设施设计等方面也更加的追求完美和人性。如昆仑公寓项目，位于朝阳区昆仑饭店西侧，定位于国内房地产市场上的顶级豪宅。在设计上聘请国际大师亚瑟.埃里克森建筑事务所做方案设计；360 度全景豪宅并配备有私家泳池、智能化电梯控制系统、家居智能化系统、恒温恒湿系统、地板采暖、软化水系统、蓝牙操作系统、无线上网系统等等。在物业管理上由昆仑饭店提供五星级酒店式管家服务。
产品开发战略 之 SOHO 中国立足商业地产
在刚刚结束的上海住交会上潘石屹和张欣宣布，SOHO 中国在未来三年将退出住宅产品市场，专心做商业开发。他们在解释SOHO 中国这一战略性转型时用了两个80%和一二三法则来说明，两个80%，指过去三年多时间，购买SOHO 中国产品的客户80%是投资者，SOHO 中国产品的最终使用者80%是活跃的小型公司和商家。一二三法则，即SOHO 中国开发项目中10%的商业面积，产生了20%的销售额，贡献了30%的利润；对SOHO 中国的投资客户也一样，投资商业的客户回报率依次高于投资写字楼和公寓的客户。所以SOHO 中国从高档住宅以及SOHO 产品转向市中心区域的商业产品开发是市场的选择。
从SOHO 中国的一系列开发项目来看，从建外SOHO 到SOHO 尚都等都是商住楼。那么从商住楼转到专门的商业地产应该说SOHO 中国做出今天这样的选择并不突兀。而SOHO 中国其实所采取的是一种产品上的延伸策略，借助以前开发的系列产品已经在消费者心目中树立的产品形象来扩大深度和广度。一方面深化了SOHO 中国商业地产发展，避开了国家宏观政策在住宅市场上引发的影响；另一方面，SOHO 中国相应推出的“SOHO 商铺网”将进一步提高企业的商业市场占有率。SOHO 商铺网覆盖了SOHO 中国在CBD 开发的4 个项目（SOHO 现代城、建外SOHO、SOHO 尚都、朝外SOHO），商业面积超过21 万平方米，商铺数量达1500 个，是CBD 区域最庞大的商业网络。目前，SOHO 商铺网在SOHO 现代城和建外SOHO 开店数量已经超过200 家。
多元化战略 之 今典集团的中国地产文化旗帜
企业的多元化开发战略可以根据企业新的产品与市场领域与原有产品与市场领域的
“关联性”，分为以下三种具体形式：
A.同心多元化，即企业利用原有的技术、特长、经验等发展新产品，增加产品种类，从同一 圆心向外扩大业务经营范围。
B.水平多元化，即企业利用原有市场，采用不同的技术来发展新产品，增加产品种类。
C.集团多元化，即大企业通过收购、兼并其他行业的企业，或者在其他行业投资，把业务扩展到其他行业中去，新产品、新业务与企业的现有产品、技术、市场毫无关系或关联不大。
今典集团的中国地产文化战略则正是属于第三种多元化战略。在房地产市场今典集团从今典花园到苹果社区、北京今日商业中心，今典集团取得了一系列的成功。而在其集团多元化发展的道路上，今典集团也备受关注，如2001 年10 月，今典集团斥资3500 万元建造的国内硬件水准最高的民间美术馆——今日美术馆、2002 年7 月，今典集团投资1 亿元打造的国内第一家室内潜水俱乐部——北京空间蒙太奇潜水俱乐部、2005 年，组建时代今典传媒公司，进军传媒行业。同年5 月，国家广播电影电视总局批准今典传媒公司建立社区电影数字影院。
从这里可以看到，今典集团在多个市场领域进行了开拓和投资，从房地产到数码产业。这两者之间的产品关联不大，但是都为今典集团开拓了市场范围，提高了企业的知名度。
