老沈带刺004-宝洁的矩阵拐点
沈 毅 | 文
Q1
小编：前几期《老沈带刺》发布以后，读者反响很热烈，很多人表示反复看了几遍，说严重烧脑，对此，老沈怎么看？
老沈：大家好，矩阵并不是长篇大论的观点集合，否则大家不会坚持看完上万字的分析和分享，矩阵思维是一个思维工具，大家在不同的文章中，跟随我连续使用一个工具去“打破不同的砂锅”，这是烧脑真正的原因所在！
Q2
小编：有人因为文章而和您交流过吗？
老沈：写完LUCKIN咖啡、小罐茶、小米公司之后，有很多朋友私信我，说自己竟然会用“横轴和纵轴”去分析眼前的商业命题了，其实这正是矩阵思维的特点：简单、透彻。移动互联时代的信息就是快速，小米公司那一期，雷军应该是看了，哈哈哈。
P&G宝洁,全称：Procter & Gamble 总部位于美国俄亥俄州辛辛那提
宝洁的企业视觉变化
宝洁全球最新的企业视觉系统
Q3
小编：今天约您聊一聊P&G，很多朋友们期待着您用矩阵分析宝洁这家公司。
老沈：这是个大课题，每次我都尝试用最简短的语言来回答问题，但总体篇幅总是过长，我找了原因，是问题后面的大命题太庞大所致！反正《老沈带刺》也不是写肥皂剧，命题大就大点，分析长就长点，只要大家过瘾。
美国宝洁总部大楼
Q4
小编：最近，有关宝洁的文章都很火，您怎样看待宝洁公司的停摆旅途？
老沈：首先，矩阵思维不是用来唱好或唱衰某家企业的，矩阵模型有纵轴和横轴，纵轴是价值、科技、心智；横轴是渠道、人群、品类；还有一个斜拉轴，是精神、时间、市值。企业在三个轴的发展平衡时，矩阵处于扩张期；三个轴参差不齐时，企业属于动荡期；三个轴中任何一个轴出现停摆，企业属于拐点期；三轴停其二，企业处于衰退期；三轴全停，企业破产清算。
——这是一个很重要的知识点
Q5
小编：宝洁这些年经历了什么？
老沈：宝洁经历了“扩张-动荡-拐点-停摆”，目前还尚未破产清算，哈哈哈。
Q6
小编：宝洁在矩阵上有什么独有的特点吗？
老沈：宝洁不但是矩阵型企业，而且还是矩阵管理的鼻祖级企业！宝洁是多品牌模式，其公司矩阵构成基本是用子品牌的横纵不同设列呈现的。
Q7
小编：宝洁的横轴划分逻辑是什么？
老沈：宝洁横轴的划分逻辑历经多次变化，比如他们曾经把品类规划为四大品类：全球美容；全球婴幼、女性和家庭护理；全球织物和家居护理；全球健康清洁。这是宝洁公司内的划分逻辑，从消费者接触产品的角度来看，这个横轴就更加庞大了！你试想一下：洗发水、沐浴露、香皂、剃须刀、化妆品、食品、个人用品、婴儿用品、居家用品、衣物用品....
Q8
小编：宝洁的纵轴划分逻辑是什么？
老沈：这个很简单就能说明，举一个大家熟知的例子，宝洁在洗发水品类从高到低的排列依次为：沙宣、海飞丝、潘婷、飘柔、伊卡璐、润研...这就是宝洁的纵轴。
Q9
小编：什么标准指导了纵轴的划分逻辑？
老沈：还是说洗发水品类这个例子，宝洁为旗下每个洗发水都配备了“功能认知”，也就是矩阵思维中七重定位里面的“USP定位”，你看：沙宣=美发学院级别的造型、海飞丝=实力去屑、潘婷=修护滋养、飘柔=柔顺、伊卡璐=芬芳气氛、润研的定位没有拥戴者，所以退出了市场。这些独特卖点来自于消费群的需求，需求的“稀有程度”决定了不同子品牌在同一个品类中的纵轴排列高低。
知识点：USP定位
什么是USP定位
USP理论（unique selling proposition）强调产品具体的特殊功效和利益；这种特殊性是竞争对手无法提出的；有强劲的销售力。20世纪90年代，达彼斯将USP定义为：USP的创造力在于揭示一个品牌的精髓，并通过强有力的、有说服力的证实它的独特性，使之所向披靡，势不可挡。
USP理论的三个特点：
第一， 必须包含特定的商品效用，即每个广告都要对消费者提出一个说辞，给予消费者一个明确的利益承诺
第二， 必须是唯一的、独特的，是其他同类竞争产品不具有或没有宣传过的说辞
第三， 必须有利于促进销售，即这一说辞一定要强有力，能招来数以百万计的大众
Q10
小编：宝洁的斜拉轴，您能描述一下吗？
老沈：宝洁公司的斜拉轴就复杂多了，这么说吧，每个旗下的子品牌都有各自的品牌发展轨迹，每个品类也有综合的轨迹，整个宝洁也有！我就列举其中最大的集团斜拉轴来说，宝洁历经了：本土化、创新研发、兼并收购、品牌国际化、生产全球化的五个阶段。如下图：
Q11
小编：我关注到您说的“生产全球化”阶段，宝洁当下还初在这个阶段里吗？
老沈：你问到问题的关键点了，宝洁的死穴就是从上世纪90年代至今，一直都处在这个阶段里，他们没有启动下一个阶段！或者说，他们错过了启动的时机，甚至可以不客气的说：他们在这段时间了丧失了洞察。
Q12
小编：这个被错过的阶段，应该是什么？
老沈：宝洁错过了“新兴市场的中高端产品兴起”的巨大机遇，他们守着20年前的矩阵，以为世界不会变化。
Q13
小编：您能具体讲一讲吗？
老沈：好，我们来看，宝洁是一个横轴品类巨大的企业，横轴型企业的发展方向是什么?答案是纵轴。在纵轴上端和底端都要培育新生的品牌，使其具备“高科技专利”、“强功能卖点”、“满足消费者最渴望的心智”，满足这三点的新产品，可以出现在这个原有纵轴中，根据企业设定的“高价”、“中档”、“量贩”逻辑，分置在纵轴的高中低位阶。
Q14
小编：又开始烧脑了！
老沈：嗯，继续说啊。任何企业都不能停止纵轴的研发，中兴在芯片上就是放弃纵轴、甘心做应用的代价例子。宝洁是横轴型公司，尤其不能失去纵轴的动力！我们看到的宝洁是一个庞大的品牌集合体。
Q15
小编：您的意思是宝洁纵轴出问题了？
老沈：是的，宝洁在扩张期如日中天之后，从动荡到当下的拐点，最初问题就是来自于纵轴停摆。
Q16
小编：宝洁的纵轴是怎样形成的？
老沈：所有企业的纵轴主要依赖研发，当然也可以通过资本手段，购买成熟的品牌置入自己的企业矩阵。宝洁就是通过资本矩阵大量购买市场上现有品牌而“扩张成功的”。当然，宝洁也自行研发纵轴新品牌，汰渍、舒肤佳...很多子品牌都是。
九十年代，汰渍洗衣粉在中国赢得了爱戴
九十年代，玉兰油是中国女性的掌中情衷
Q17
小编：刚刚进入中国的宝洁产品，地位是怎样的？
老沈：中国消费者认识宝洁公司的产品，是1988年。当时一个普通工人一个月的工资才100元，而一瓶300毫升的海飞丝洗发水，价格高达19元！在物资还不算太丰富的年代，宝洁让国人打开了眼界，它告诉给消费者“世界一流产品，美化你的生活！”这让消费者相信：宝洁产品，贵有贵的道理。玉兰油曾经是中国消费者心目中的高端产品，这是时间大概有十五年之久。
Q18
小编：宝洁纵轴的竞争压力是什么？
老沈：宝洁在所有品类上的子品牌都有其各自的竞争对手（洗发水、沐浴露、香皂、剃须刀、化妆品、食品、个人用品、婴儿用品、居家用品、衣物用品...），这个对手的群体非常庞大，对手可能不会像宝洁一样来自一个集团，但不代表别人就很弱。
纵轴的压力之一，来自于有一些竞争品牌在高于宝洁纵轴的位置上，比如在高端护肤品品类上的兰蔻、雅诗兰黛、欧莱雅、资生堂。相比这些品牌，宝洁旗下仅有安娜苏、玉兰油等品牌是缺乏竞争力的。
就全球市场中增长最快的中国市场来看，宝洁在纵轴的另一个压力，应该是来自于消费人群的购买力增长，也就是消费升级。二十年前的“神瓶”玉兰油，败给了“小黑瓶”，如今只是一个普通产品，这就是宝洁的纵轴停摆。
Q19
小编：宝洁在缺失高端新产品的同时，还偏偏低估了中国市场消费升级？
老沈：没错，二是资本收购地区品牌（主要是日本、韩国、中国）之后，采取了雪藏策略，没有研究这些小众品牌背后的真正市场，从而在互联网信息时代突然降临之后，面对日本、韩国、中国再次发芽的本土品牌，最终只能束手无策。
Q20
小编：消费升级给我们提供了广告的想象空间！
老沈：宝洁残酷的现实也告诉我们，在经济消费能力上升的地区，品牌占有市场认知度之后，纵轴逻辑绝对是制胜法宝！小罐茶的成功，人们从地方啤酒到青岛、百威，再到喜力、定制鲜啤。。。这些都是例证。
我再举一个例子，市场上由果葡糖浆调制的“假蜂蜜”很多，但真正品质的好蜂蜜为什么不能让消费者在心智上“去除假蜜”？答案很简单，真蜜卖的太便宜，同样一瓶450克的蜂蜜，32元和42元，不足以让消费者相信42元的就是真的。
Q21
小编：海外代购、网站海淘究竟意味着什么？
老沈：这意味着横轴的渠道增加，在新增加的渠道横轴上，如果宝洁不去抢占，这个空间的品类划分就会产生新的定义，比如：天然的、日系的、韩系的、可爱的、佛系的...消费者的需求已经完全碎片，而成长起来的新生品牌牢牢地、不遗余力的诠释这些碎片！终于，大家不再停留在一间屋子里买东西了！这间屋子就是宝洁，当然还有联合利华等公司，哈哈哈。
A.G.Lafley
Q22
小编：被寄予希望的功勋总裁A.G.Lafley先生做了哪些事？
老沈：A.G.Lafley是传奇人物，他1977年加入宝洁，2000年起担任宝洁CEO达十年，他动用资本、疯狂收购不用品类的品牌，完成了宝洁的横轴和纵轴的布局。
A.G.Lafley之后的宝洁，丧失了纵轴的研发愿望、以及横轴的取舍魄力！他们长时期盘踞在“生产上”，缺乏对瞬息万变市场的洞察和驾驭能力，保守的守护者A.G.Lafley留下来的矩阵，导致了今天的这个局面：无论是量贩市场、还是高端奢侈品市场，宝洁都无建树，品牌处于极度老化状态。
2014年，并购大王A.G.Lafley再次临危受命出任宝洁CEO，他全面出售旗下上百个他亲自买回来的子品牌，比如出售给科蒂化妆品的就有43个品牌。
其实，这样的手段很容易理解，就是砍掉横轴多余的、不赚钱的子品牌，轻装上阵。
Q23
小编：您说过宝洁的伤在纵轴，那么砍掉横轴品牌会有用吗？
老沈：砍掉横轴多余的累赘，节省的是市场投入的营销费用、和这些品牌生产运营的成本，但这只是权宜之计，可以让公司喘口气。就算全部砍完，还是要面对真正的问题：纵轴你行么？宝洁的纵轴，依然是无解。清理门户不等于开拓市场，2012-2015年，宝洁收到来自日本市场新兴品牌的严重入侵，因此，A.G.Lafley也只能再次离开了。
Q24
小编：多品牌会是宝洁出问题的所在吗？
老沈：宝洁是FMCG（FMCG，快速消费品的简称），FMCG企业选择多品牌制度，是没有办法的办法。你想，快消品种类繁多，你愿意吃“霸王洗发水”出产的“饼干”吗？再者，万一旗下某种产品出现了质量问题或健康危机，也不至于殃及其他品类的品牌，这是多品牌模式的优点。
多品牌制度的缺点，是用于营销的成本开支巨大，每个子品牌都需要一笔稳定、庞大的广宣费用以维持其市场形象、功能宣传等用途，对于一个拥有200多个品牌的集团，这是一个巨大是数字。
但我们依然不能说多品牌制度是宝洁的致命伤，宝洁的致命伤就是纵轴停摆！他们在最关键的时间段里，不能够跟随顾客需求及竞争对手的变化情况而调整自己的布局。
Q25
小编：宝洁是被时代抛弃的巨头企业？
老沈：我的理解正好反一反，是宝洁这个巨头企业在策略上主动抛弃了时代！
Q26
小编：宝洁这样巨人级企业，也只能坐视被淘汰？
老沈： 耐用品企业往往更容易在低谷时依赖某个创新的产品绝地反击；因此，快消品企业会更加危险。宝洁是否会真的破产，还不得而知，横轴和纵轴倒退到它扩张之前，是肯定的。
回顾宝洁最近10年的财报，在2011年到2014年期间，销售额都超过了800亿美元，尤其是在2013年达到峰值842亿美元，但是从2015年开始，情况变得没有那么乐观，2015年到2017年的销售额每况愈下，分别为763、653、651亿美元。
Q27
小编：我之前好奇您会用什么逻辑分析宝洁的遭遇，结果您还只用了横纵两个轴，有点两仪生四象的感觉。很神奇！
老沈：好的思维都是讲逻辑的，思维逻辑不是观点！观点讲的再多，形成不了方法论和工具，就是没有意义的，矩阵的特点，就是“简单+透彻”。
Q28
小编：我突然感觉到矩阵型企业是有脉搏的，不知道对不对？
老沈：没错，矩阵型企业是有脉搏的，也就是矩阵的扩张特性和收缩特性，通常我们矩阵派的营销人不回去说“好牛X”、“不行了”这一类语言，我们看到的是一个全局，横轴、纵轴也决定了企业高层的思维意识和出招逻辑，看懂了这些企业的由来以及脉搏特征，我们很容易判断它当下是在扩张或者是收缩！包括拐点的预测。
David Taylor ，2015年接任宝洁CEO，David Taylor同样是服务P&G宝洁近40年的“老兵”，他在1980年即加入P&G宝洁。David Taylor 上任后三个月便发布宏伟计划，双倍集团的成本精简计划，将此前5年100亿美元成本削减计划复制至下一个5年。David Taylor 还承认P&G宝洁在中国的策略错误，承认低端形象不能俘获中国日益壮大且对高端产品有巨大需求的中产阶级。
Q29
小编：我观察到SK-II 化妆品，数据显示其在中国区销售额暴涨50%。
老沈：P&G宝洁中国的整体错误策略已经被市场证明，欧莱雅、资生堂等竞争对手在中国市场过去两年的增长完全有赖高端奢侈类别，大众产品则停滞不前，甚至倒退。同样，P&G宝洁高端品牌SK-II一直表现良好，而Rejoice 飘柔和Herbal Essence 草本精华则出现萎缩，表现不错的子品牌还有汰渍品牌、帮宝适品牌、海飞丝等品牌。
Q30
小编：传统广告失效、人才流失，这些对宝洁当下意味着什么？
老沈：宝洁当下最重要的，是安心的回到矩阵的原点上，忘记所有的辉煌和一切，人才、广告、荣誉，这些对于一家矩阵型企业来说，从来都不是问题，只要他开始在两轴开始摆动。别忘了，A.G.Lafley扩张宝洁的时候，手里也只有10个品牌。回到原点的宝洁，最可贵的收获是：重建矩阵。
图片注释（可以针对图片进行描述或者注明图片作者）
Q31
小编：那么，对广告公司最重要的问题来了，宝洁自己开了广告公司，您怎么看？
老沈： 传统广告公司已经演变成“基于策略”的加工厂，宝洁自己开广告公司，是出于节省费用的前提而创造一间自己的加工厂。我无意预测这家宝洁广告公司的优劣走势，宝洁的命题是回到原点后如何重新扩张。
写在最后：
几次专访之后，小编发现老沈在文章中用来分析市场、品牌、趋势的“横轴+纵轴”，竟然只是《矩阵思维》中最基础的模型工具。而《矩阵思维》包含了30多种图形思维工具，全讲完大概需要100个课时，即便是MBA课堂上都讲不完。老沈七年前开始写《矩阵思维》的时候，就意味着万马堂就离开传统广告业了，马贼们不停的创造新思维工具，2018年上半年就诞生了“矩守墨攻”和“菱形构架”两个管理工具，万马堂是新型的“战略咨询+策略执行”公司。
老沈，是一个英文名叫Fox的广告老妖精，设计学院毕业，PS1.0版本入行，拿过光华龙腾奖；上海房价每平方1800元时入行做广告，中广协评为当代杰出广告人、CCTV评为最有价值创意总监，拿过无数行业奖杯，他放着高薪不赚， 24岁疯着开了万马堂广告。此间公司名噪江湖，但很少和广告圈一起玩，员工个个也疯，皆自称马贼，左手策略、右手执行，人手一个拉杆箱和企业去市场赚钱。眼看生意大好，老沈却另辟疯径！他早早把公司的打理交给了几位合伙掌门，自己去憋一个大招，这一蛰伏就是五年。五年后他疯出了新境界，老沈带着包含30多门系统课程的《矩阵思维》出山，成为MBA商学院领域的教授、导师，每年总裁高管学生超过上千人。老沈最狠的能力,就是系统讲透品牌的本质，也就是醍醐灌顶。
