作者：钟华（花名：古谦）阿里巴巴中间件首席架构师
阿里巴巴在2003年时成立了淘宝事业部，在2008年时成立了天猫事业部，没过多久，天猫与淘宝并驾齐驱，此时淘宝的技术团队同时支持着淘宝和天猫的业务。
这样的组织架构阵型决定了技术团队会优先满足淘宝的业务需求（屁股决定脑袋，大家都懂的），使得天猫的业务团队怨声载道，严重影响了天猫的业务发展。
另一个业务架构层面的问题：当时淘宝和天猫的电商系统是完全独立的两套体系，但同时都包含了商品、交易、评价、支付、物流等相同功能。
为了解决以上两大问题，在2009年，“共享事业部”应运而生，主要成员来自于之前的淘宝技术团队，在组织架构上与淘宝、天猫同级别，集团希望以这样的方式更好地让技术团队同时支持好淘宝和天猫的业务，并将两套电商的业务做了梳理和沉淀，把两个平台中公共的、通用的业务功能沉淀到了共享事业部，避免功能的重复建设和维护，更合理地利用技术资源。
然而，接下来的发展事与愿违。虽然组织架构上共享事业部和淘宝、天猫平级，但在对业务的理解和贡献上来说，显然淘宝和天猫拥有更多的话语权，结果是共享事业部在两大业务部门的夹缝中生存。到此，共享事业部的发展与大多数人的期望有很大偏差。
共享事业部同时满足着淘宝和天猫高压态势的业务支持，在资源固定的情况下，就算团队成员再怎么加班加点，也很难及时、周到地支持好两大业务部门，结果就是业务部门对共享事业部的满意度不高，而共享事业部的同学们内心有苦说不出，只能默默流泪。
2010年聚划算出现了。聚划算平台刚一上线，就展现出强大的流量吸引力，所以一时间大家趋之若鹜，纷纷对接聚划算平台。
后来1688也参与其中，三大电商运营人员各展所长，争占聚划算平台上的有利资源，面对如洪流般的业务对接需求，当时刚成立不久的聚划算团队应接不暇。
这时，集团要求三大电商平台如果要与聚划算平台进行业务对接，必须通过共享事业部！正是有了这“点睛之笔”，共享事业部便有了一个极强的抓手，将原本与三大电商平台对话权不平等的情况拉平，这使得“共享事业部”成为了阿里巴巴集团的核心业务平台。
从2009年开始建设的“共享事业部”为阿里巴巴的架构转型奠定了基础。
2015年年底，当大多数企业忙着进行年度总结和规划时，阿里巴巴集团宣布全面启动“中台战略”，构建符合DT时代的“大中台、小前台”组织机制和业务机制：作为前台的一线业务会更敏捷、更快速适应瞬息万变的市场；中台将集合整个集团的运营数据能力、产品技术能力，对各前台业务进行强力的支撑。
所谓“中台战略”，并不是阿里巴巴首先提出的概念，从字面意思上理解，中台是居于前台和后台之间。便于大家对中台的理解，引述一段美军作战阵型的演变：美军在二战时，以军来为单位作战；到了越战时，以营为单位作战；到了中东战斗的时候，以7人或者11人的极小班排去作战，这是今天最灵活的军事组织，也是核心竞争力和打击能力最强的一个组织。
而美军之所以能灵活作战，敢放这么小的团队到前方，是因为有非常强的导弹指挥系统，有非常强大的中台能力，能支持这样的小团队快速做判断，并且引领整个打击。
商场如战场，在战场中演变出的中台阵型在商场中同样也能展现出威力。小的前台团队具备以下特征：
团队协同效率最高。相比于一个几十人、上百人的团队完成一项任务，几个人之间的协同成本一定是最低的。科学证明，7个人的团队协同效率是最高的。
对战机（商机）的把握更加敏锐。小团队正如一个小的创业团队，如何生存是团队首先考虑的问题，这样的环境会更容易发挥团队中成员的能量，对当前的战机（商机）的感知会更加敏锐。我们看到很多创业公司在创建之初展现出了过人的敏锐感知能力，而一旦公司变大，这种能力却消失了。
如果方向错误，调整更加快捷。分别投入200人和投入10个人去完成一个任务，当发现任务的方向有错误时，200人的团队所花费的时间和资源一定远超过10个人的团队。所以以小团队的方式进行业务试错，企业所需投入的资源在可控范围内。
一旦发现正确目标，全力投入，扩大战果。一旦前端的作战团队找到了正确的攻击目标，接下来发生的事情相信大家都能想到，前端团队的一个远程呼唤，后端的中台炮火群会瞬间摧毁目标。
由于阿里巴巴有“共享业务事业部”的基础，在“中台战略”转型过程中，快速解决了很多问题，如业务的协作、业务核心能力的沉淀、组织KPI考核，等等，加上阿里巴巴恐怖的执行力，为接下来的业务腾飞打造了更为坚实的业务中台。
回顾过去，2009年时的阿里巴巴因为业务发展而遇到的问题都与如今企业遇到的并无二致，而如何摆脱困境，选择什么样的IT架构，以及基于哪些技术原则为企业打造一个在互联网时代满足业务发展的IT基础架构，可参考这本书：《企业IT架构转型之道》
作者钟华（花名：古谦）是阿里巴巴中间件首席架构师，15年中间件领域行业经验，对传统企业IT建设和互联网架构都有较为深入的理解。书中介绍了阿里巴巴IT架构转型过程及实战经验。