产品思维看班级发展中期

马上修复的细节

小细节积累会出现大问题。我认为在007里需要马上修复的，是影响了以下几个核心方面的事情：

1  写作，写下去

2 一群人会比一个人走的更远

3  认同感是待在一个非强制性组织里的基础

所以，如果某些细节影响了这几个方面，我认为是需要引起高度重视并且马上解决的

比如影响了第1点的：

有人开始退班

 如果有人开始退班，一定要马上进行沟通，弄清楚退班的根本原因，直接原因——为什么不愿意待下去了？我们在什么地方没有给这位战友营造了良好环境？007为什么没有让这位同学产生认同？他所在的小组氛围是不是有问题？班级的整体氛围是不是出现了问题？

这个退班战友的问题，其他人是不是也有。所以不但要和退班的人沟通，还要重点和他的小组长沟通，重点和他同组的人沟通。也顺便听听班级其他人的声音

其他的类似小细节

1 “没有点评欲望，就想自己写”的人变得越来越多

2  班级长期（2个月）活跃度低

3  小组长反馈各个小组内的氛围长期（2个月）低迷

4  有人开始抄袭文章

5  值月生的积极性低

你会在班级建立接班人文化吗

会建立

认真读了校长的文章，我觉得接班人文化有4个纬度

纬度1： 班长&副班长

设置和自己能力互补的副班长作为最重要的智囊。这个人是长期稳定的，不会存在变动，也就不会像值月生一样存在新人不熟悉工作以及畏首畏尾的缺点

纬度2: 值月生

值月生轮换的好处是能听取各种不同人的想法和规则；也提供了一个战友们锻炼组织、沟通、领导能力的舞台。坏处是新值月生开始可能不熟悉工作，做起事来放不开手脚

所以在值月生的文化上，重视传承。可以在班级运营一段时间后，仿照班训营，展开一个“值月生训练营”的小项目。让大家能提前熟悉工作、学习前辈们的知识

新值月生上任，班长或副班长找其交流，解放其思想

纬度3:小组长

小组长是确保007规则落实的主要执行者。所以非常重要。但是小组长的职责又是非常容易量化和确定的，所以对新任小组长做好职责说明即可

但是在我的母班，也出现了报名小组长不积极的情况。针对这个问题，我想的一个解决办法是让上一任小组长制定，或者是改成轮流制。但是总觉得这样太过于强制。对此我也没有太好的办法，隐隐觉得更好的解决办法是激发大家对007的认同

纬度4: 对成员了解的传承

我把007比喻成一个“服务”，和校长比喻成的“产品”都有一个共同点，说明007需要重视用户。

我们得了解用户的思维，用户的想法和需求。这样才能更好地为他们服务。

在上一篇“开班仪式”的训练中，我意识到开班仪式是一个很好的契机，就是班长可以借此机会给每个人打电话深入沟通，聊天的过程中了解战友的想法。并且这个电话可以每隔半年打一次，了解成员的思想动态。这样在做制度变更的时候，能更精准地把握大家的需求和想法

而且我们和互联网产品的“用户思维”相比，有个绝大的优势，就是我们不需要给用户分类，我们一共就77名战友，班长和副班长完全可以做到了解每一个人。通过电话沟通、通过日常看大家的文章，通过小组长反馈每个人的事例。

这样就可以建立一个资料库，这个资料库里记录了每个成员的背景、写作初衷、写作目的、过程中经历的变化，这种用户画像，能够更好地服务他们。而且能更好地掌握每个人的需求

“持续对成员的了解和沟通，以便更好地为他们服务”我认为是一个最重要的文化传承

副班长和班级智囊团

会建立这个制度

智囊团的产生

两种途径：

1 班级里公开招募，然后选拔

2 自己通过用户资料库（电话沟通、读他们文章），主动邀请人

智囊团的组成：

不能是同一类型的人，一定要有不同的声音。也就是说，有思维活跃型的，一定要加入稳重成熟型的

智囊团的职责

1 “春江水暖鸭先知”，作为班级的传感器，提前发现细微问题并且在智囊团里提出

2 班级重大决策与智囊团商量

3  智囊团不负责规则普及等执行性任务

智囊团的更新

智囊团可能存在成员由于某些原因退出的情况，此时在那两个途径之外，还有一个新的途径：让当前的智囊团成员推举名额

副班长

定位：智囊团的头

职责：与班长配合把班级管理好，大部分职责与班长重复。相当于幕僚的作用

产生：此职位非常之重要，需要慎重。先自己在心里确定几个人选，然后默默观察，甚至可以主动给几个人分配多次任务，多次查看任务的完成质量

班长和智囊团能得到什么

连接力、更优质的圈子、决策能力