就目前的情况看，我们缺的可能不是企业文化，而是职业文化。
员工群体的职业素养是企业文化的基础。
好多企业在这个基础上是欠帐的，得补课。
企业文化是实力文化，更是实在文化。
如果把企业文化政工化、口号化、标语化、歌词化，就说明这个可能要流于形式了。
附：
当前企业文化建设误区之我见
近年来，企业界兴起一股“企业文化”热，我们通信企业也不例外。但是，回过头来看，又有多少企业培养出了真正有个性的企业文化呢？我认为，在这股“企业文化”的热潮中，赶时髦者居多，真正实践者少，取得成效的就更微乎其微，我们通信企业当然也不例外。究其原因，我认为主要是我们在企业文化建设中进入了这么几个误区。
误区一，职能政工化。
企业文化职能政工化是目前企业文化建设的最大误区之一，也可以说是几大误区之首。它的典型表现是把企业文化建设交给企业的党群部门去抓、去管，把企业文化建设当成了党群部门的工作和职责。有人说这样做没什么不好，我认为这样做有百害而无一利。
首先，无论是在企业，还是在地方，党政都是有分工的。而企业文化虽然有“文化”两字，但它还应该属于管理范畴。也就是说，归根结底它是企业行政的职责。如果我们硬把它放在党群，那就是职责不清。职责不清，那么这项工作就很难落实抓好。
其次，把企业文化建设交给党群来抓，本身就说明了企业行政对企业文化建设的不重视。我们大家都知道，在企业里，一项工作由谁来部署，由谁来落实，效果是不一样的。所以我认为，企业文化不但应该由行政来抓，而且还应该由企业“一把手”亲自抓。“一把手”不但应该是一个企业的企业文化倡导者、设计者，更应该是推行者和践行者。企业的“一把手”是企业文化建设的决定因素，没有一个企业能够建成一种离开老总思想的文化，也没有一个企业离开老总能建成企业文化。企业文化离不开老总的经营观念、管理思想、用人原则，企业文化甚至离不开老总的个人风格。有人说，企业文化成了目前的“老大难”问题，我要说，如果企业的“老大”真的抓了，也就不难了。
第三、党群部门有它开展工作的优势，也有它开展工作的局限性。在开展企业文化建设这项工作上，它的局限性就特别突出。一是它不具备行政职能，有些事情是落不实的。因为企业文化一些事情是需要强制的，也就是所谓的强制出习惯，习惯出文化，而党群是没有这种强制力的。二是企业文化建设需要企业制度、企业物质条件做为基础的。而这些基础工作，党群部门是无能为力的。
第四，把企业文化建设当成党群的一项职责，当成思想政治工作的一项内容，同样会给员工造成一种错觉。认为这项工作是党群工作，与企业行政无关，与企业管理无关，因此也基本上与自己无关，甚 至当成了一种负担，产生了反感，效果当然也就适得其反。
企业文化政工化的最大的危害就是工作两层皮，难以抓落实。
误区二，操作简单化。
有些企业之所以喊来喊去，也没有建成一个有模有样的企业文化体系，主要是因为这些企业的领导，或者说这些企业的责任部门对企业文化的认识肤浅，不求甚解，照搬照抄，简单操作。
简单操作的主要表现就是：一个《纲要》，几句口号；一首歌曲，几条标语。把企业文化搞成了“口号文化”、“标语文化”，把一个好端端的、有着丰富内涵的企业文化，搞成了一个“没文化”。
要解决企业文化简单化的问题，我认为应该在以下几个方面下功夫。
一是要在管理基础上下功夫。企业文化的基础应该是企业制度、企业规范。我一直以为，没有规矩不成方圆，没有规范就没有文化。滚滚长江千古东流，并不是水有文化，而是因为有西高东低的地势和两岸的高山与河槽在规范它。员工如水，制度如渠；员工如水，企业如舟；思想不统一，目标不一致，行为不规范，就不会有企业文化。
二是要在求真务实上下功夫。企业文化不是想出来的，企业文化不是喊出来的，企业文化不是唱出来的，企业文化也不是写出来的，企业文化是做出来的，企业文化是干出来的，就如海尔的企业文化是张瑞敏用大锤“砸”出来的一样，我们要建设真正的企业文化，就必须在务实上下功夫。如果我们把企业的服务、质量、管理、行为等方面的工作都抓实了，企业的各项工作也就规范了，企业的风格也就体现出来了，企业文化也就自然而然地形成了。
三是要树立“持久战”的思想。企业文化建设绝不是一蹴而就的工作，更不是一劳永逸的事情。罗马不是一天建成的，企业文化也不是一时半会儿就能形成的。因此任何速成的想法都是行不通的。什么事情都有规律，都有过程，我们可以了解规律、掌握规律、适应规律，就是不能谈战胜规律和超越规律。企业文化建设也一样，它是一个潜移默化、润物无声、循序渐进的过程，是一种培养和积淀。同样它的作用也是长远的，而不是立竿见影的。
误区三，目标指标化。
目前，有许多企业在抓企业文化建设上急于求成，急功近利，表现出了急躁情绪。有的企业甚至把企业文化建设当做一项具体任务，分解出许多具体指标。更有的企业还排出了一个非常具体的、详细的时间表，规定在什么时间应该干啥，在什么时间什么时间应该把企业文化建成，等等。
我个人认为，企业文化不是具体的战术指标，它应该是原则性的战略思考。它不应该由具体指标体现，而应该从一个团队的素养和价值观来体现。不是干的事情越多就越有文化，也不是指标完成的好，企业文化就一定好。就像说一个人是否有文化，不能光从文凭上看，更不能从他学过多少科目，每个科目都打多少分，用多长时间来完成学业上看一样。认识字多的人不一定有知识，知识多的人不一定有文化。所以说企业文化应该从战略的角度，战略的眼光来安排和部署，而不应该任务化和指标化。
企业文化任务化、指标化，还有一个弊端不可避免，那就是容易被人利用。因为任何东西一任务化、指标化，都会有两种可能，一种是真抓实干，一步一个脚印，循序渐进。还有一种就是做秀，弄虚作假，搞形式主义，就像考试作弊一样，虽然打了滿分，但真的没什么文化。
企业文化是实力文化，更是实在文化，它来不得半点虚假。但是，现在有些人，有些企业，利用企业文化任务化、指标化这一简单操作，把企业文化搞成了政治文化，政绩文化和政客文化，着实是把企业文化糟蹋了。
某些企业，极力鼓吹企业文化的并不一定是真的想建企业文化，有的是为了完成上级下达的任务和指标，有的则是利用建设企业文化之机大捞政治资本，出成绩，要政绩，然后升官发财。这样搞企业文化的不在少数，劳民伤财，最终受益的不是企业而是少数政客。
因此说，建设企业文化，最好不要任务化，不要指标化，更不要以所谓的企业文化为标准来选人用人。
误区四，作用万能化。
现在，无论企业好坏，都拿企业文化来说事。其实，企业文化在企业中的作用是值得商榷的。我们一提企业文化，总是那么几个例子，人物有外国的韦尔奇，中国的张瑞敏等，企业也不外乎那么几个，除了通用、丰田、摩托罗拉，就是海尔、华为和大庆，再不就把同仁堂等陈年老帐翻出来。这些能说明一些问题，但说明不了全部问题。
中国的企业千千万，仅大型国企就数不胜数，企业文化成体系的企业有几个？自己拿企业文化说事的又有几个？我看不多。先说汽车行业，一汽、二汽、上海、广州，汽车产量不少，销量也不错，效益也挺好，拿企业文化说事的有吗？再说钢铁企业，首钢、鞍钢、宝钢，哪一个企业文化成了经典？再说金融企业，工行、农行、建行、交通行，是行行出状元吗？再说一说我们通信企业，联通、移动、电信，企业文化谈了多少年，到现在还不是方向不明，目标不清，打法不定？这些问题是一个企业文化就能解决的吗？
企业文化不是万能的，企业文化也不是一天能建成的，没有企业文化或者说不总把企业文化挂在嘴边上也是可行的。企业文化的作用没有说得那么大，也没有讲得那么玄，它的作用是极有限的，也不是非得每一个企业都必须得单独拿出来去建设的。
那么，企业文化的作用在哪里呢？我认为，企业文化首先不是120，也不是119，更不是110，它不是救护车，不是救火车，也不是警车，也就是说，它不是应急用的。不能企业一有事，就用企业文化去解决，那样是解决不了的。它不是灵丹妙药，一服就灵。
企业文化的作用在于它的久远和长效。它就象保健药――你得经常吃；它就像健身器――你得经常练；它就像小溪水常流不断；它就像三春雨润物无声；它就像鸟儿在蓝天上飞翔，但你却看不见它的飞痕；它就像鱼儿在大海里漫游，你却摸不着它的游迹。
企业文化就是这样在不知不觉中发挥着它的作用，你想让它突然发挥作用，那是不可能的，即便有些例外，那也是要用例外来补偿的。你要想让它无处不发挥作用，那就必须给它时间，让它长大，让它长成。
说企业文化无用不对，说企业文化万能我看也不对。它是有作用的，但这种作用绝不会在你大谈特谈时发生，它肯定是在你不再刻意奢谈企业文化时发生。
误区五，理论玄奥化。
要说简单操作是企业文化在操作上的一个误区，那么故弄玄虚就是企业文化在理论上的一个误区。有人说，把复杂的事情搞简单了是能耐，把简单的事情搞复杂了是“学问”，我看这话有一定道理。
本来企业文化就不是一个很复杂的事情，诸多经典的例子也都说明了这一点。韦尔奇也好，张瑞敏也好，任正菲也好，他们都不是先学了企业文化理论，而后再搞企业文化的，倒是后来的一些企业文化理论是因了他们的实践而产生和佐证了的。
企业文化在理论上的玄奥化，使得企业文化的说和做，学和用成了两层皮。学的用不了，实际做的在理论上又对不上号。这种理论是理论、实践是实践的现象，让许多企业很是苦恼。
企业文化的玄奥化还表现在企业文化的精神化上。也就是说，一提企业文化，首先得提企业精神，不但要提企业精神，而且还要无限夸大企业精神的作用和意义。好象不提企业精神就不懂企业文化，就不是企业文化。这种企业文化精神化，企业精神万能化、必须化的套路害人不浅。它使得一些企业挖空心思来提炼企业精神，最后又都千篇一律，大部分雷同。这说明了什么？这说明了我们在神化了企业文化的同时又俗化了它。并没有抓住企业文化是实力文化，实在文化这一实质，而是人为把它复杂化了，故弄玄虚。
空谈误国，实干兴邦，企业也一样。让我们少在理论上绕圈子，少在企业精神上劳神，少在企业愿景上费力，多做一些基础的、实在的工作。做为一个地市级的公司，它有它应该想的事和有它应该做的事。做为一个省级公司它的想法和做法当然而且必须与地市公司不同。至于集团公司，那就更不用说了，它必须方向清，目标明，打法定，让员工心里有底。一个总让员工心里没底的企业是一个有“文化”的企业吗？
文化的力量是久远而悠长的，特别是当它武装了生产力要素中最具有创造性的要素――人，它就会转化成强大的物质力量，创造出更高的生产率，这就是培育和创建企业文化的意义之所在。好在这种定义正在被逐渐重新认识。相信，我们通信企业，在不远的将来，会有一些富有鲜明个性的企业文化培育和建设起来。