混迹中层多年，在这里面有一条向上管理必备技能之一的顺口溜：“多请示，勤汇报——多请示上司采用哪个解决方案、下一步工作的重心或是否有更好的建议，勤快地汇报自己的工作情况，让上司知道自己的工作进度和工作思路，保持上下行动上的一致性。”
什么是向上管理？
人在职场，只要你不安于现状，想做事，不断地寻找突破口，你就要制定工作目标、做决策选择路径、制定并修正计划、人事关系调动和跨部门协作和落地执行到位，因为你在公司里面，所有的事不可能由你一个人来完成，并且有比你高级别的、也有同级别的，你要开展工作，达成你的目标，你就要获得你上司的帮助和支持，让他认同你的想法和做法，而上司为什么要支持你？一方面要符合公司战略目标、公司利益，另一方面也要是上司所关注的、与他利益相关的，你就需要有技巧性地了解你上司的想法和用他受用的逻辑“管理”起来，让他认同你的计划。
做好向上管理有以下几个要点：
1.从心里尊重你的上司，学会接纳Ta；
他在业务专业水平上，可能与你没法比，但他在管理上，应该是比你还要专业的，所以你要从心里尊重你的上司，不要认为你的上司“说了也不懂”就轻视向上司汇报工作，相反你要帮助他建立起专业的形象——无论是带他认识专业知识，还是辅助他在决策时变得专业，避开一些专业上 不必要的“坑”，你都要辅助上司做好决策。你要学会适应并接纳你的上司，再多的缺点和你看不惯的行为，只要他一天还是你的上司，你就得学会去接纳Ta，利用他给你的资源去做事，而不是让他来适应你。
2.学会分担上司的工作和责任，但不要越权替上司做决定。
上司在看你做事靠谱的时候，会给你一些权力和责任，让你去负责相应的工作，由此他可以把精力放在他认为更重要的事上。在属于你职责范围内的，你可以直接做决策和执行，然后给上司汇报你的工作结果和工作进度，如果是超出了你的的责任范围，或者说是问题发生得超出了意料之外，很严重，需要上报时，你就得向上请示，这时不仅要汇报问题，更要奉上自己的解决方案，一般是2-3个解决方案，然后让上司做决策，上司会针对你提供的背景、问题、解决方案等给出反馈，你要做的是记下上司所说的，并确认自己是真的理解他的意思了，可以向上司再次确认自己理解是否对了，再去做执行，并且在执行完了后，再汇报结果。不要认为上司不懂/不专业，而自作主张，这个只会让与上司产生隔阂，最终将相不和。
3.学会接纳工作内容在短时内改变，学会接受你上司指挥的不完美并花点耐心跟他解释你为什么这样做。
随着工作节奏的变化和市场变化加速，工作内容更新的速度越来越快，上司给你布置的工作内容也在加速变化，作为下属的你会习惯于工作的确定性——不确认代表了未知，从而使得自己的收入也是不确定性，而确定性能让自己更有把握，从而让自己拿到预期的绩效和收入，自然更喜欢于确定性。
与此同时，计划和执行中的反馈，往往是有偏差的，你要做的不仅是把预期的目标做到位，更要在执行完了后，给上司一个反馈——这个在真实的业务中实际是这样的，而我们之前预估的有出入，我已经用XX方案克服遇到的困难，按期限达成目标了，在下次差不多的情况中，我们可以做得更好。
4.了解上司的想法与目标并要多请示。
上司的想法和目标来源两个渠道，一类是上司给你布置工作上的任务；另一类则是在与上司非正式沟通下了解到他的个人抱负——当你们私下真诚沟通的时候，上司会在把一些问题抛出来探讨，以寻求不同角度的看法和解决方法，这时你就可以知道上司关心的问题。再根据自己所了解的信息，综合相关下属了解到一手信息和外部专业人士的建议，向上司提出自己的解决方案，请上司考虑这样做能否达成他所预期的目标？在这里面学会换位思考很重要——假设我能升到上司的位置，我会怎样做？
多请示常用在以下情况：
请示下一步的工作安排——你交给我的任务我已经完成了，你看我下一步要做些什么？
请示提出来的计划和解决方案能否被通过——你看我这计划是否可执行？我的方案还有什么纰漏的地方，请指出来？是否能通过并执行下去？（计划里要是有真实数据做支撑则能让你更专业、高效）
请示资源对接——特别在跨部门协作和超出你职能范围的支持时，必须撬动你的上司去为你申请其它部门的人员来配合你，或者给你授权去调动相关部门的人员参与到你的工作中来，使你的执行计划如期完成。
在向上司请示前，一定要明白自己的目的——到底是想上司认同自己的执行方案，还是想上司给自己的方案作出指示：加入自己未考虑到但不错的执行建议进去，而不是让上司把解决方案给你做了。你向上管理是你通过用上司的语言和利用他所能听得进去的决策逻辑来“撬动”你的上司，争取他同意你的方案并支持你去做这事。
为什么要勤汇报？
在职场，不会汇报并不是说你能力不行，但上司总不可能盯着你干活，从你干活中发现你的能力吧？要是你会把工作内容和结果按一定的条理和逻辑去表达，让人听完后感觉你做得不错，就能得到上司对你的持续关注、升职或加薪的机会。
汇报的目的
汇报是一种上下级沟通的方式，应要常态化，及时沟通能让上司知道你的工作情况和进度，让他感觉工作这一切还在他可掌控的范围之内，有安全感，从而认为你对上司是比较真诚的。
汇报是对最近工作的总结和反思——你会对最近的工作做一个梳理，了解自己哪些做得不错、哪些没做好，怎样改进，慢慢地提升自己的思维认知。
汇报同时也是让上司了解你的工作能力、工作情况，使得上司对你的印象加深，要是你干得不错，他开始留意并着意培养你，你得到的机会就越多。
汇报是向上司学习请教的机会。站在你的角度上看，你认为这方案可落地可行，站在上司的角度上看，他可能有不同的看法，给你一个不同角度/维度的操作方法，使得你的认知变得丰富，从而对未来充满未知的工作有信心。
汇报是对自己的工作负责。因为上司因为看中你的能力和责任，才把一些工作分配给你去负责，而你要及时地告诉他工作的进度和情况，上司看看你有没有走偏了或指出有疏漏的地方，纠正过来，这样才能与上司的步调保持一致。
汇报的逻辑
1.先说结果，再提内容明细；
汇报工作结果先说，再简单提一下内容的要点，谈到上司感兴趣的就展开来讨论，上司不感兴趣的就一笔带过。
2.抓住工作重点要点、上司关注的内容汇报，紧扣主题；
可围绕以下要点来开展：
整个项目的成功关键因素（这些要素没做好就全盘皆输或效果很差）
上司所关心的要点
要紧扣主题，不要被一些事所扰乱了主次，使上司不知道你到底说了什么
3.采用金字塔式的汇报逻辑
就是“总论点—分论点——论据”的方法，并且要“MECE”——全称 Mutually Exclusive Collectively Exhaustive，中文意思是“相互独立，完全穷尽”。 也就是对于一个重大的议题，能够做到不重叠、不遗漏的分类，而且能够借此有效把握问题的核心，并成为有效解决问题的方法。
汇报的时间
定时汇报：就像日报、周报等的信息传达，就是一个定时汇报的工作习惯；
预约汇报：与上司约定好时间后再汇报；
紧急汇报：突发情况或问题出现时，赶紧通过打电话、去办公室等方式紧急汇报，请示下一步怎样做；
汇报的格式
口头汇报：平常简单的汇报、计划一切还在可控之中的汇报、在等电梯时的交谈等都常用。
会议上正式汇报：通过PPT、思维导图等方式向参会的人汇报，并且还要回答在场提问人提出来的疑问，所以要准备得非常充足，逻辑、数据都要经得起推敲。
凡是你认为重要的汇报，在口头汇报完后都要有写一个文档发给上司，确保从口头上和书面上都汇报给了你的上司，顺便留底，避免不必要的沟通不到位。
汇报的内容
1.你的工作计划；
在和你上司定了工作方向和目标后，你就要提出自己开展工作计划给上司评估，看看是否有所修改，一方面是展示你的工作思路和方法，让上司感觉到你对工作结果的把控是可实现且能力非常强的，让他感觉到放心；另一方面就是把上司的想法加进来，变成他的计划，认为这样做可执行，从而支持你去做。
2.你的工作业绩；
在过去的半年或一年内，你做了哪些事，做的结果如何，为公司贡献了什么，从这过程中有哪些心得，有哪些不足需要去改进，并且在未来你会怎样开展你的工作，给公司有哪些工作上的建议，怎样跟上公司未来的战略发展规划。
3.问题反映汇报；
没有哪个公司是没有问题的，所以针对这个汇报我们不要带上自己的情绪去做汇报，更要从客观的角度看待并分析问题，确认自己是实事求是，并提出问题的重要性在哪里，以及附上自己的解决方案，让上司做修改或决策。
文不如图，图不如表。在掌握真实的数据之后，要通过直观图表表现出来，让上司一目了然，提高沟通的效率和汇报的效果，让上司对你留下好印象。
向上管理不仅要会说，更要能干，做到位了才能发挥出最大的作用
说得再好听，还得要兑现你所说的——执行力到位很重要，如果执行不到位，并不会让你升职，反而让你陷入职场困境——难以被重用。执行光靠自己，也独木难支——到底怎样做呢？
信任下属，且学会换位思考——他们的利益点在哪里？
信任他们，相信他们能把事情做好，并且寻找做成这事，他们的利益点在哪里，提出来并与其确认，帮他们去努力实现它——一般就是做事的成就感、荣誉感、摆脱职场危机、升职加薪等。
你的计划靠谱吗？是否得到了其它人的认同？
有计划是第一步，而执行不能仅依靠你手上的权力去迫使同事们“就范”——按你的来做，一方面没有使他们尽心尽力去做，且要做好则需要他们的真实执行反馈，要是不反馈或反馈信息不全，则会让你不知道前方的危机在哪，从而不能提前做预防措施。
我们要先和同事沟通，征取他们的个人意见，没有对错，也没有是非，就鼓励他们积极发表自己的看法和方法，然后你重点抓完成的目标、进度和完成的时间节点，剩下的给他们开授权，让他们按自己所喜欢并且能实现目标的工作方法去做，定期地去做跟踪，确保执行没有跑偏和能按时交差，持续跟进直至最终的结果达成。
你负责全盘把控但不代表你啥也不干——该出手时就出手
做好计划并安排合适的人去做，这仅仅是第一步，你还要盯着整盘的进度，以及执行中出现的问题，包括是未预料到的问题、执行者的问题，不仅要亲临现场去找问题的答案，看怎样解决，还要与执行者讨论解决方案，早点做决策把问题解决，在执行者能力不足时，更要辅导他提升上来——你自己亲身示范也好，或者是找有经验的同事去带他也好，反正就是要把进度如期地做出来，同时让参与执行人也“练”出来，不能因这问题而把整个项目进度给卡住不前进了。
这样的向上管理和汇报，你学会了吗？
