拆页
杜德林阐明了在难题解决过程中的每一阶段能够和应该问哪些问题，以获得信息、激发思考、深刻洞察，并将学习成果付诸实践。提问被用来开启各种可能性、澄清意义，并通过四个阶段将难题解决过程结构化。具体说来，他针对难题解决过程中的每一阶段提出了最适合该阶段的提问类型：
难题陈述和重构阶段：“是什么”这类问题最适合该阶段；这类问题能够帮助团队收集关于难题情景的细节信息和描述，同时帮助团队增加成员理解真正的难题是什么，进行重构并达成共识。例如，“最重要的一点是什么？”
难题分析阶段：在该阶段，“为什么”这类问题最有效，例如，“这一点为什么重要？你认为这件事为什么会发生？你为什么有那样的感受？”
假设提出或诊断阶段：“怎么样/如何”这类问题能够帮助团队和个体用试验性的理论假设来解释和阐述难题：“这个难题与其他难题有哪些相似或不同？你会如何采用不同的方法？我们要怎样进行干预？”
行动阶段：在该阶段，团队将对行为进行描述（测试不同的行为）或对推断进行分享交流（测试不同的观点）；“是什么”这个问题再次成为重要的问题。“所有这些对将来要采取的行动有什么意义和影响？你现在应该做什么？”
不同阶段的提问类型及问题的目的
难题陈述和重构阶段
全面收集信息类，还原事实，找到为什么要解决这个难题，以及有哪些资源。
挑战主观假设类，理清事情不是主观臆断而是真实的。
引发深入思考类，对要解决的问题深入思考，探寻真正要解决的问题。
难题分析阶段
引发深入思考类，通过问题提出，对难题进行分析
假设提出或诊断阶段
引发深入思考类，在这个阶段，提出各种可能解决问题的假设，探寻到问题的解决方案
行动阶段
激发高效行动类，让难题所有者可以真正采取行动
任务
A1便签
我在公司还负责网点的台帐对账。最近，网点台帐错误特别多，尤其个别网点，几乎每天都有错。于是，我要求这些经常出错的网点这份分析报告给我，我提出，报告里需要回答几个问题，套用四个问题阶段，分别是：
1.这段时间，你们网点一共错了几次，每次的错误原因是什么？（难题陈述和重构阶段）
2.哪种错误的情况最多？（难题陈述和重构阶段）
3.为什么会出现这样的错误？（难题分析阶段）
4.今后应该如何避免类似的错误发生？（提出诊断和假设阶段）
以上的问题，缺少最后一个阶段，也就是行动阶段的问题。也就是说，可能网点分析完之后，只是简单地做了一个检讨，并不一定会真正解决问题。
A2
我的难题是：
公司的旧库存系统无法满足业务发展和财务报表需要，于是需要我们设计新的库存系统。
我接手库存管理的时间短，且公司库存情况比较复杂，因此，在提出系统需求时，担心会有考虑不周的地方。
公司要求今年十月国庆节上线新库存系统，时间紧迫。然而，在这样时间紧迫的情况下，新库存系统一定会设计地不完善，一定会有很多后续麻烦。
期待问题解决后的效果：可以设计出完善的新库存系统，最多只有一些细小的瑕疵，不可以有大问题。
提问：
难题陈述和重构阶段：
1.这个难题中，最重要的一点是什么？
在有限的时间、有限的经验下，设计出基本完善的库存系统。
2.你现有什么资源？
a.财务部经理及主管支持。毕竟他们是主导部门。
b.同事。包括部门同事、前任同事、前系统开发商、现系统开发商、网点库管、片区管理员、柜员长。
c.旧系统。有旧系统可以参考和借鉴。
难题分析阶段：
1.你为什么会觉得这是个难题？
因为时间太紧，担心考虑地不全面。如果冒冒然上线新系统，恐怕网点使用起来会状况百出。
2.你觉得担心对你的难题有帮助嘛？
没帮助，而且有反效果，他让我不敢下手去做，怕做不好，所以一直拖延。
提出假设阶段：
1.假设你的新系统没有做好，会有什么坏处嘛？
网点柜员会怨声载道，公司领导也会觉得我做事不行。
2.你觉得，如果你一直这样担心，从而迟迟不动手的结果是什么？
结果是，新系统一定会像我设想的那样出问题。
3.你认为，有什么方法，能够提高新系统的完善程度嘛？
a.列清单，把系统需要着重考虑的事情列下来，并按照重要程度排序。
b.根据排序，画流程图。用流程图理清思路，以及是否有考虑不全的地方。
c.自己在家演练一遍，看看有没有地方有漏洞。
d.联系财务经理召集片区管理员一起讨论。
e.整理文字稿。
行动阶段：
1.下个星期开始，你准备怎么做呢？
a.抽出高效时间，把这件事列为周二最重要的一件事，列清单、画流程图。
b.周三继续画流程图，然后演练完后，QQ征求财务意见，召集专家开会。（错开做月报的时间）
总结：
1.通过提问，我发现，人人都可以是自己的问题解决师。
2.我一直以为困扰我的，是库存系统需求无法完美，通过自问自答才发现，困扰我自己的，其实是我自己的担心、害怕！
3.行动计划一定要具体，写上时间、数量等等，这样才会真正实施。