12：荒诞说法6：员工会发展出他们的标准作业

【荒诞说法6：员工会发展出他们的标准作业。】

这是个特别明显的荒诞说法。

丰田公司不让个别员工“拥有”自己的标准作业，因此，该公司实行职务轮调模式，确保没有一位员工“拥有”任何一项职务。

最早的标准是由工程师和作业员代表组成的“先导小组”所制定出来的，此小组协调推出下一代新品。团队领导者和小组领班当时负责训练员工如何执行标准工作，并征求他们的意见。一旦某流程的运作达到一定程度的稳定后，他们便激励员工发展出更好的方法，但员工提出的方法一律由包括管理层在内的其他人一一评估。因此，任何工作与任务都是由工作团队和他们的小组领班及团队领导者共同“拥有”及完成。

这个荒诞说法往往误导人们去实行“授权员工”制度，让员工自由发展他们的工作方法。要注意的是，该制度会让经理人担心员工会创造出缺乏效率的工作方法，并且不当地利用这种自由权限。

事实再明显不过了，尽管人人都认为目标是要制定能以最少浪费来满足顾客需求的工作方法，但并不代表员工可以随心所欲地发明他们喜欢的工作方法，他们还得遵守一些规范与准则。这就好比一支运动队伍，不同位置的队员充分了解他们本身的角色，可是，教练并不会对队员说：“我授权你们自行扮演自己的角色，做自己的事。”教练拟定全队的策略，对每位队员该扮演什么角色及如何扮演，有特定的构想。另一方面，一位教练若只会命令每位队员该怎么做，往往会导致至少有一位队员造反，而且也无法充分利用每位队员的独特才能与知识。同理，在丰田公司，工作方法并不是在真空中发展出来的。所有人都本着相同的意图来检查工作。可选择的工作方法有许多种，目的是要找出比目前的方法更好的工作方法。管理层有责任为员工制定目标，并为他们提供实现目标所需要的工具和资源，若管理者对作业流程和精益理念有深入的了解，他们制定的目标就会更切合实际，他们也会是更有成效的教练。

这点确实赞同，我一直也是和工人强调一个概念，我们有合理化建议制度，如果你们在操作上，方式上有任何好的方法 ，可以通过合理化建议获得，如果不是通过合理化建议获得然后经过评估，私自使用，方法好一百倍，你也将受到重罚，不能允许员工的私底下创新。必须将创新公开化，官方化。