一、发刊词
1、带团队VS管理团队
管”和“带”是有差别的：“管”是管理事务和流程，而“带”，是人与人的交心，是带领、带头、传帮带。
2、职场变化：教练与队员
1）现在的职场，上级和下属的关系，已经不适合用“官大一级压死人”的传统关系来描述；它更像球队教练和球员的关系。
2）变化原因
A.生活水平提高了，简单的物质激励不那么有效了。
B.工作机会正在从重复性的体力劳动，往创造性的脑力劳动方向转移。
3、脑力劳动特点
1）过程不可见
2）需要与团队一起不断学习、进化，而非简单粗暴的命令、执行。
4、“带人”能力与先天性的关系
先天影响我们的，不是带人的能力，而是带人的风格，比如你是一个温和谦逊的领导者，或一个雷厉风行的领导者；不管你是什么风格，你都需要一套管理方法作为基础。
5、相信科学与理性思考力方法论
1）存在即合理
2）一切人类活动背后，都有其逻辑基础。
3）如果某件事我们没做好或出现失误，那是自己没找到正确的解决办法，而不是这件事背后没有成功规律。
4）坚持对理性、科学的信仰。
二、用“心理契约”管理你的下属
（一）心理契约
1、心理契约这个概念最早是由一个叫丹尼斯·卢梭的管理教授，在20世纪90年代提出的，指的是雇主和雇员之间未成文的相互期待和预期。
2、当一个人加入到一个组织的时候，他对于组织能够给他什么，他需要付出什么，是有一个预期的。人们会基于预期进行盘算，这种盘算是在每个人心里进行的，虽然并不像劳动合同那样明确说出来。但这也是一种“交换协议”，这种交换协议，就叫心理契约。
3、交易代替管理
你和下属之间，除了上下级领导与被领导的关系，就存在着这样一种默契，那就是，你代表公司，需要了解和满足下属的需求，同时他努力工作作为回报。
4、宝洁公司流传着一句经典的话：“员工因为公司而加入，因为上级而离开。”
（二）建立“心理契约”需要做的信息通道
1、了解下属想要什么
1）对症下药：不同的下属，在不同的阶段，看重的东西是不一样。
2）聪明的员工会知道，自己不仅仅要胜任当前的工作，还要不断提升能力。
3）除了收入和发展，员工还有情感上的需求。
4）利用“需求”，顺势而为
A.聪明的上级，不会去评判哪种需求是对的，哪种需求就是错的；或者抱怨下属怎么这么多需求。相反，你要利用好这些需求，驱动下属完成公司的要求。
B.比如工资、加薪、休假等要求，不要被这些条件束缚、局限，而是将对方的需求力，转化为激发对方做出某种行动或承诺的推动力，顺势转给对方。
2、让下属看到公司能给他什么
1）了解自己手中的资源，最大化效益
除了升职、加薪，还有进修、招聘机会等。
2）学会打手中的“资源牌”。
3）主动对下属“营销”资源个机会。
4）对下属的好，要让他知道。
反思：第一，没有认真去分析过手中资源；第二，缺乏“打牌”意识，任由下属摆布；第三，化解对方力量，由此及彼，产生“内部驱动”力。
3、让下属知道你希望他做出什么
1）你要非常清楚地告诉下属，他的岗位责任和岗位意义，而不是只会给他“布置任务”。
2）你给下属安排岗位，你就要让他知道这个岗位的价值。
3）你给下属设置目标，你就要让他理解每个目标的意义。
4）超出预期，表达感谢
（三）信息传导注意事项
1、关系和风格养成，不要操之过急，保持关注，这是循序渐进的过程。
2、作为上级，主动磨合“心理契约”。
3、管理下属预期：超出预期，表示感谢；不切实际，及时拒绝。这是对双方最好的负责。
（四）本章小结
（五）本章收获
1、有效分析、利用资源意识和思维。
2、化被动为主动的“内推力”。
3、主动、积极关心下属，做好心灵沟通；不断反馈肯定与期望，保持互动与关注。
三、如何有效培训下属
再加个“请”字就更好不过啦～
（一）我说你听：What、Why、How
（二）你说我听：你的意见/看法呢？
（三）我做你看：亲身师范≠亲力亲为
（四）你做我看：加强反馈
1、杜绝“控制欲”，克服“心太软”。
2、正确反馈：先让别人说，自己再点评
3、找到下属工作“制约点”“命门”“软肋”：发现→告知→指导→互相受益
（五）本章小结
（六）个人收获
1、大利益思维，互相受益。
2、领导绩效需要下属支持和配合
四、如何与下属谈心
核心公式：下属表现＝能力—业务干扰
（一）好的反馈来自对的问题
1、“学会提问”比“学会倾听”更重要， 因为你只有问对了问题，才能得到有效的反馈。
2、化解新手眼高手低离职的连续五问
问题一：“你为什么要离职？遇到了什么事了吗？”
问题二：对于你的职业规划，你是怎么看的？
问题三：“假设你现在就是CEO，你觉得一个好的CEO需要哪些核心能力？”
问题四：“如果你也想成为这样的人，你觉得自己还可以从我们公司学到什么？”
3、提问精髓：提问让对方找答案。
你提问，而不是提意见。让下属自己找到答案，比你告诉他怎么做，管用得多。
（二）五种提问句式
1、“发生了，什么事？”
1）稳其心、让其说。
2）确认信息真实性、准确性
3）转述原话，给出参考，确保客观。
2、“你怎么看？”
1）帮助你诊断下属的“心理干扰”；
2）能引导你的下属去独立思考分析问题，同时，让他感到自己的意见也会被重视的。
3、“你都试了哪些办法？”
1）让你的下属意识到，他对这件事情是有责任的。
2）继续帮你搜集更多信息。
4、“你需要哪些帮助？”
1）下属的惯性思维往往是“给失败找理由”；而你作为上级，你要教下属反过来想问题，让他为成功找资源，
2）下属很容易掉到具体的细节里，你的作用，就是把他拉出来，看看全局。
5、“还有吗？”
应该在下属每次说完之后，都需要问的。
（三）与下属谈心的注意事项
1、注意气氛，毕竟是谈心，而不是审问。
2、保持好奇心，不要过早做评判。
作为上级，很多时候，你是在帮助下属找答案，而不是把你的答案扔给他。
3、谈心的产出/目的，是行动和结果。
1）光感动，没行动，一点用都没有。
2）谈完之后，必须要有下一步行动计划，并且督促他去做。
（四）本章小结
（五）个人总结
1、谈话是形式，促进工作是目的。
2、通过提问帮助他找到答案。
3、少找失败借口，多找工作资源。
4、拉出小细节，俯视看全局。
五、打造一只高效运转的团队
1、团队发展就像 “高速路上换轮胎”，是说团队自身的更新迭代，不能够影响业务的发展，因为没有太多的时间和空间留给你。
2、想要团队高效运转，重点是要掌握“两条线”管理， 一条线是“通过事管人”，一条线是“通过人管事”。
3、通过事去管人
1）作为团队领导，你首先要非常清楚整个团队的关键目标和关键任务。
2）有目标的一群人才叫团队，没目标的一群人那叫团伙。
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