20世纪90年代，很多企业家都在畅言将企业做大，甚至扬言在三到五年进入世界500强企业，在那个火红的年代，毫不夸张地说，进入世界500强是一代中国企业家的梦想。
回顾历史，1996年，当“抓大放小”的国家战略刚提出来时，一些眼光敏锐的企业家开始把“抓大”与火热蓬勃的民族企业振兴运动结合了起来，这些企业家在实施“抓大”战略时，把目光盯在那个光芒万丈的世界500强梦想上。
由于中国国内市场的繁荣及新兴企业的集体胜利，曾经自卑的中国企业家们突然发现，原来进入世界500强也并非想象中的那么遥不可及，那些不可一世的跨国企业并不是不可赶超的。在这样的背景下，进入世界500强成为当年诸多中国企业家共同的梦想。
世界500强是由美国财经杂志《财富》发布的一个排行榜，主要以销售额和资本总量为依据，对全球的企业进行排名。
中国第一个出现在世界500强排行榜上的公司是中国银行。在改革开放没多久，当时的企业家们没有多少人清楚《财富》这个杂志的评选标准，也没有多少企业家真正地在意，因为每年数百亿美元的销售额对这些企业家而言无疑是遥不可及的。
其后的变化让中国企业家开始集体亢奋：第一，1995 年，《财富》杂志首次将所有产业领域的公司纳入其评选的范围。第二，中国国内市场的繁荣及新兴企业的集体胜利让企业家们看到希望。
1995年底，海尔集团CEO 张瑞敏第一次明确提出，海尔要在2006年进入世界500强。张瑞敏提出这个目标时，海尔的销售额仅仅只有世界500强入围标准的1/18。张瑞敏高调宣示把进入世界500强作为战略目标后的半年内，至少有近30 位企业家明确提出进入“世界500 强俱乐部”的具体时间表。
在那个喧嚣和浮躁的年代，进入世界500强就犹如一场奥林匹克运动会竞技赛。曾有专家因此评论说：“进入20 世纪90 年代中期，每年一度的世界500强排行榜像工商界的奥运会，吸引着来自东方的炽热目光。”渐渐地，世界500 强对于中国企业家来说无疑是一种图腾。
被世界500强的梦想所吸引的不光是企业家，与这股高昂气势相呼应的是，中央政府和学术界也同时形成了一个乐观的共识。“抓大”即应该全力扶持那些从市场中冲杀出来的企业，把它们尽快地送进世界500强。进入世界500强因此也成了一项国家经济目标。北京大学网络经济研究中心主任张维迎因此评论道：“中国是唯一把进入世界500强作为政府方针的国家。”
在这样一个激情燃烧的岁月里，高歌猛进的集结号吹响了。在进军世界500强的号角里，有的企业因此而成为真正的世界500强，有的企业因此而倒下。2005年，经济学家钟朋荣在评论德隆事件时也反思说：“很多企业家的骨子里就是要让自己的企业早早地进入世界500强，看来，500强情结已经给许多企业带来了灾难性的后果。”
后来的事实证明，钟朋荣的判断是正确的。世界500强情结让很多企业倒下，这主要是因为很多企业家为了实现这个目标而迷失自我，最终在奔向世界500 强的道路上轰然倒塌。事实证明，当初创企业发展到一定规模后，创业者往往就被一时的胜利冲昏了头脑，开始大规模地冒进，只知道做大，而失去了踏踏实实地做强的初衷，等到幡然醒悟时却为时已晚。
这样的做法值得创业者警醒。在很多场合下，马云告诫创业者说：“创业者不能刚创业，就希望迅速做大。”在马云看来，初创企业应该是“生存下来”，将初创企业做好，而不是做大。
在《赢在中国》第一赛季晋级篇第三场中，马云点评创业选手说：“生存下来的第一个想法是做好，而不是做大。”马云说道：“每个成长型企业都会碰到成长中的痛苦，几乎所有以销售为导向的企业都会遇到先求生存后求发展的问题。一旦生存好了之后就忘记了自己是为了生存。初创企业都希望迅速做大做强，但生存下来的第一个想法应该是做好，而不是做大，这是我们这么多年走下来的经验。”
先做好，而不是先做大，这样的观点得到了《家族企业》印证。2006 年，美国《家族企业》杂志发布了“全球最古老家族企业榜”。该榜显示，这100家长寿企业的专业性或者专一性非常强。如金刚组，该企业是“全球最古老家族企业榜”的冠军，至今有1400多年的历史，一直从事着寺庙的建设与修缮。金刚家族第40代堂主金刚正和说：“我们公司能生存这么久其实没有什么秘密。正如我常说的，坚持最最基本的业务对公司来说非常重要。”
金刚组这个企业给创业者的启示是，先做好，而不是做大。在《赢在中国》现场点评参赛选手时，马云告诫创业者不要贪大求多，重要的是做精做透。马云说：“先把自己沉下来，踏踏实实做一个小公司。至于企业多元化发展问题，必须根据本企业的实际情况而定。”在马云看来，只有做精做透，才可能做大，否则就如同一座地基不牢靠的大厦，倒下也只是时间问题。
创办于公元578年的金刚组，大名远播世界，它是一家日本建筑公司，而且这家公司的历史非常悠久，拥有1439年的历史，是世界上现存的最古老的家族企业。在1955年，金刚组转以有限公司的方式进行经营，由于涉足房地产开发，陷入经营困境，在2006年1月，新金刚组放弃地产建设的业务，转回建设寺庙的老本行。
在这1435年的历史中，金刚组尽管为了生存而转型，但是最终还是转回老本行。资料显示，位于日本大阪的四天王寺，被视为日本飞鸟时代的代表建筑，经历七次破坏，屡被修补，至今香火鼎盛。而金刚组的历史就是从建造四天王寺开始的。
公元578年，日本敏达天皇六年，日本用明天皇的皇子圣德太子为庆祝灭掉当时的废佛派执政官物部守屋，祈求法神四天王庇佑佛法及信众，于是下令修建四天王寺。
兴建四天王寺需要有最尖端的技术。圣德太子下令从韩国百济招请匠人柳重光，兴建四天王寺。远在朝鲜半岛的金刚组鼻祖柳重光作为技师被委以重任。在日本书纪中，就有“为建难波之寺，自百济国招来造寺工匠”的记载。
在金刚组的发展历史中，主要业务还是以建造佛寺为主。在公元607年，金刚家族设计并建造了法隆寺，可以说已经达到了日本木造建筑的高峰。这也让金刚家族名声显赫。四天王寺和法隆寺的构筑施工方法至今还在沿用。其设计和建造方法都记录在金刚组《施工方法汇编》一书里。
由于修建四天王寺和法隆寺的影响，柳重光的子孙亦备受重视，由他们组成的金刚组，其“堂主”相当于总裁一职，至今已传至第40代。金刚组的企业架构分成多个小组，约5至8人为一组，各组保持其独立性，互为竞争。小组会集中改良固有技术，接单时总部会评估各组的能力，进而决定哪一组承办工作。
金刚家族第40代堂主金刚正和在接受媒体采访时坦言：“我们公司能生存这么久其实没有什么秘密。正如我常说的，坚持最最基本的业务对公司来说非常重要。”在金刚正和看来，无论是经济繁荣还是衰退，专一于自己的核心业务永远是生存之道。正是因为专注寺庙建设，金刚组才发展至今。
资料显示，在金刚组的发展过程中，由于社会的变迁，金刚组和其他企业一样，历经多次危机，甚至还多次差点倒闭。
金刚组的第一次危机是在19世纪的明治维新后，由于日本明治政府强化脱亚入欧，导致了日本人公开反对佛教运动，使得许多寺庙被毁掉，而金刚组无疑经营惨淡。
金刚组的第二次危机是在1934 年，当金刚组传至第37 代时，世袭传人却无意经营寺庙建设和修建，金刚家族只好任命第37代嫡孙之妻担任“堂主”，这才避免了金刚组的解散。
金刚组的第三次危机是在第二次世界大战期间，由于日本政府发动了侵略战争，金刚组也因此差点倒闭，金刚组通过制造军用木箱，这才度过日本侵略战争时期。
金刚组的第四次危机是在20世纪90年代，从20世纪90年代开始，日本经济下滑，特别是泡沫经济破灭之后，购买力相对下降，巨大负债的金刚组终于在2006年宣布清盘，资产由高松建设2005年11月创建的同名子公司“金刚组”接管，金刚组重回老本行，专做寺庙建筑。在清盘前，金刚组2005年财政年度收入为75亿日元，有100名员工，经点算后，负债额为40亿日元。
世界第一长寿企业的金刚组为什么会因负债累累而面临经营危机，甚至一时濒于破产边缘呢？由于木质建筑改造费用过于昂贵，日本的寺院开始用水泥建筑来替代木质建筑。为了维持金刚组的市场份额，金刚利隆会长也开始跻身水泥建筑，然而由于大承包商势力强大，不怕激烈的价格竞争，而金刚组却不惜亏本承接工程，无疑就导致了巨额的亏损，为填补亏损，金刚组又涉足公寓建设，结果使得经营雪上加霜。
面对这个问题，时任金刚组第39代堂主的金刚利隆会长坦言，原因在于没能恪守祖传的戒律。金刚利隆坦言：“这叫遗言书，都是必须遵守的东西。”
在金刚组的家训中，明确谈道：“必须把精力集中在长年来从事的神社佛阁的工作，不可不自量力，要埋头本行，严戒盲目多样化经营。”日本放送协会采访金刚利隆：“原本在神社佛阁方面明明拥有一技之长却参与了并不拿手的公寓之类的，而那是劲敌的地盘。有竞争对手，结果怎样呢？”
金刚利隆承认：“有点招架不住了，但还是想要赢，只好再降价。比如三亿元的工程，两亿五千万元就接下来了。结果赤字越来越大。”对此，金刚利隆反思说道：“都因为我这样子，过于出头露角了。大家认为这样不行。”
资料显示，金刚组如今在日本大阪当地建筑公司的援助下已经重建。重建后的金刚组决心立足本行，开拓业务。不仅如此，在金刚组的100多名庙宇木匠中，并没有因为金刚组遇到经营危机就辞职，而是致力于让传承千百余年的技艺薪火相传。其中一位木匠接受日本放送协会的采访时坦言：“一千多年前来到日本。他们的技术今天仍在被使用，后人师承的技术我们要一直传下去。我传给纯志，纯志再传给他的徒弟，一直传下去。这已经持续一千年了。这种技术当然不能让它失传，必须好好保护传统的东西。”
这种信念使得100多名木匠能够齐心协力地靠老本行创出业绩。金刚组已经着手宣传木造建筑的经久耐用性，因为金刚组积累了大量的木质建筑的修复技术。在木造建筑修复中，金刚组建议，不改为水泥，同样也能长久地维持，同时还能降低维护费用。有些在外表上无法发现的建筑破损，只要经过专家的锐眼辨别，就能找出需要修复的部位。即使是建了三百年的寺院天花板上的木材折断了，根据专家的判断，也是完全可以修复的。在金刚组的木匠看来，经过修复木质建筑依然重获新生。比起寿命为一百年的水泥来，木质建筑更加结实坚固。
重回本行的金刚组，其名声在寺庙间逐渐传开，业绩也开始渐有起色。金刚组营业课长芦田建司在接受日本放送协会的采访时坦言：“不能因为价格竞争激烈就随波逐流。这样会丢失我们的个性，还是应该持之以恒。金刚组的个性，我们的特性，绝对不能忘记。要一直坚持下去，过去是这样，现在也是，未来也是如此。”
从金刚组的案例可以看出，规模不是做大做强的唯一手段。而且，如果盲目追求规模，不仅不能做大做强，相反还会使得企业遭遇经营困难。对此，业内专家表示，规模效益并非是单纯地增加规模就能增加效益。其本质是由规模带来成本的下降，产品竞争力的提升，毛利率的维持或者提升。
不仅如此，当一个企业达到一定规模时，创业者很快就被胜利冲昏了头脑，并开始大规模地冒进，而失去了踏踏实实地做好、做强这个企业的兴趣，等到醒悟过来，却为时已晚。与这些企业希望一上手就迅速做大做强不同，马云认为企业“生存下来的第一个想法是做好，而不是做大”。
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