刘强东：底薪＋提成已经out,导入这16种加薪模式，我怕谁！

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前言：“底薪+提成”基本上是业务团队很普遍的计薪方式，不过，业绩提成是不是应该根据员工当月业绩高低设置不同档级的提成比例呢？这是一个问题！我们教你正确的设计方法。

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年底加薪的16个方法，助老板度过“难关”

一、年功工资（工龄工资）

年功工资

根据员工服务年限，以年为单位增加固定收入

肯定员工的忠诚度贡献，留住一些老员工

留人但不激励人。增加成本。新老员工收入与价值的失衡

二、提升等级加薪

提升等级

通过考核、考试，结合员工入职时间、表现，在薪酬等级、技术等级上给予升级，从而增加固定收入

鼓励员工有更好的表现、学习技术提升能力，增加员工提升个人收入的机会

持续增加企业人工成本。考核评定难度大，可能造成公平性问题

三、晋升职位加薪

职位晋升

设置不同的职位级别，让员工有丰富的职业上升通道

做职业规划，留住核心人才

若职位等级过多，不利于扁平化设计，造成管理臃肿

四、评优加薪

评优加薪

通过月季年的评比，给表现优秀的员工固定加薪

鼓励员工有更为优秀、突出的表现

总是给优秀的员工加薪，容易打击表现不太优秀的员工

五、达标加薪

达标加薪

对于达到业绩或能力标准的员工给予固定加薪

给员工及时的认可与鼓励，进一步提升与稳定员工收入

增加企业固定成本。加薪达到一定高度，反而影响员工的创造力与工作热情

六、补助加薪

增设补助

类如增设午餐补、交通补、加班补提升员工收入

丰富员工的收入。解决工作中遇到的福利、费用承担等问题

福利毕竟是刚性的。员工未必认为补助是收入的一部分。

七、单项奖励加薪

单项奖励

类如全勤奖、进步奖、节约奖、贡献奖、完成奖

给员工创造更多的奖励方式与正激励，引导员工的创造和付出

做好筛选与规则，避免发生各种漏洞

八、强制分类加薪

强制分类

通过评价，将员工分为ABCDE等级，依据不同的等级发放薪酬或奖金

激励员工有更好的创造力与表现贡献

由于评价机制与绩效文化不佳，常常会造成平均主义

九、考核加薪

KPI考核

将员工工资的一部分挖出来作为弹性的绩效工资，或公司填一部分进去组成所谓的绩效工资

衡量员工的表现。要求员工达到更高的标准。统一目标与标准的管控

由于“奖少罚多、激励力度有限、目标订立过高、员工参与度低意愿弱”等原因，常常遭至员工反感、抵触

十、年薪制加薪

年薪制

将员工的月薪与年薪进行分离，月薪基本固定，年薪则依据考核结果进行核算

留人。让员工关注整体绩效。薪酬的结构性平衡

只能留人一年。激励周期太长，激励性不强

十一、双薪倍数加薪

双薪加薪

在年终实行13、14、15。。等双薪倍数

对留人有一定的价值，对优秀员工给予更高的倍数，也具有一定的激励价值

对分配规则的公平性、科学性有很高的要求，与员工个人实际贡献的粘合度不高

十二、年终分红加薪

年终分红

给管理层订立利润目标，并依据该目标达成情况给予利润分享

留人。让员工关注公司利润。节约经营与管理成本

作为条件干股，刺激性不强。员工无投入无损失，参与度低

十三、股权激励加薪

股权激励

通过实股、期权、虚拟股份等方式，让员工逐步成为企业所有者

员工有归属感、凝聚力，能留住核心人才

能留人但激励人的力度不够，容易引发股权风险、税务问题、诚信问题、坐享其成等系列状况

十四、KSF薪酬全绩效模式加薪

KSF

企业管理者通过增加产值、价值的方式，实现为自己加薪。由于加薪但不增加企业成本，倍受中小企业推崇。

极大挖掘员工的创造力、潜能，快速改善企业绩效，鼓励员工自愿创造价值与增值

属于短期激励。需要掌握相应的设计技巧，每年要进行指标调整

十五、PPV产值量化薪酬模式加薪

PPV

操作层员工通过多劳多得、一专多能、复合定位等，以个人产值、价值提而为自己增加收入

减少企业人效浪费，不增加企业成本，灵活设计员工的加薪，挖掘员工的多种能力

属于短期激励。设计难度大，对整体平衡性要求高

十六、OP合伙人模式加薪

OP合伙人

让管理层投入合伙金、共享企业超值增量利益，实现先从打工者到经营者，再逐步成为企业所有者

双向驱动、增量价值。克服股权激励的诸多缺陷与漏洞，更加简单易行，退出灵活，经营性价值高。

属于中长期激励。设计时需要以KSF作为增值贡献的衡量标准。

点评

1、第1-8个加薪方法属于固定加薪，只会增加企业固定性成本。因为与企业的共同利益粘合度不够，所以通常加薪幅度不大、频次少、不可持续、企业主动为员工加薪的意愿低。员工固定薪资水平越高，创造力就会降到越低！

2、第9-13个加薪方法，虽然有考核、评价，有根据价值、业绩、贡献给予的弹性加薪，但不能形成系统，而且加薪的权力还是控制在老板或管理层手上，仍然属于被动加薪，员工的工作热情还是比较有限。

3、第14-16个加薪方法，强调让员工为自己干，自己为自己加薪，这样的团队才有狼性。当员工收入不断提升的时候，不仅不会增加企业的成本，反而在促进企业利润增长，这样的模式才可持续。才能真正实现目标一致、利益趋同！

4、在上述的16个加薪方法中，第14-16项显然是老板喜欢、员工也乐意的方法，既给员工加了工资，又不增加企业的人力成本，而且推动企业利润的增长，还让员工拼命干、自己给自己加薪！

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“底薪+提成”基本上是业务团队很普遍的计薪方式，不过，业绩提成是不是应该根据员工当月业绩高低设置不同档级的提成比例呢？这是一个问题！我们教你正确的设计方法。

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案例一：业绩提成分档级设置由低而高的提成比例：

某外贸企业的业务员提成机制

案例二：业绩提成按员工等级设置不同的提成比例：

某连锁企业销售员的提成机制

点评：这样的设计有哪些漏洞和问题？

1、有的销售员为了获得当月的高提成，将业绩拼到其他销售员，以达到表面上的高业绩。

2、也有销售员发现当月业绩达不到高提成目标，将业绩硬推到下个月。

3、还有不少销售员因为做不到高业绩，但由于低业绩的提成点数很低，内心存有诸多不满。

4、为了达到更高销售级别，有的销售员不是在业绩上做文章，而是钻空子、搞关系。

说明：在设计分配机制上，要避免对企业文化的冲击，失去公平分配的基础，防止经常发生的漏洞。

思考：如何设计提成激励才是正确的方向？

1、新客户提成点数高、老客户提成点数低，这是正确的。因为开发新客户的难度、时间长度都要大于老客户。

2、客户首次购买、首次之后的购买，提成点数不相同也是正确的，正常来看，让客户从对公司产品服务不了解到接受，这个难度肯定大一些。

3、销售提成点数的差异应着眼于产品与客户，而非员工自身的区别。一名优秀、高级的销售员必须是通过卖出更多的产品和服务获得更高的收入，而不是因为等级高、工作时间长获得比其他销售员更多的收入。

4、同一产品和服务，当月销售额越高就能相应按更高的比例提成，这也是错误的做法。表面看上去，是对员工冲刺更高销售目标的激励，实际是将目标管理简单地交给提成点数，而忽视目标激励的设计。

5、、销售服务与技术服务是不相同的，销售同一产品或服务提成点数应该相同，但是对同一服务项目而由不同技术人员来完成的，技术人员获得的提取完全可以不同。例如，同一家理发店，最好的理发师可以收人头100元，而一般的理发师只收40元。

方法：应该如何设计销售提成机制？

1、不同产品和服务，提成点数各不相同。毛利高的提成高，开发难度大的提成高，开发技术高的提成高。

2、同一产品和服务，新客比旧客高。（也可以对新客开发给予特别奖励）

3、同一产品和服务，首次成交高。（也可以对首次成交给予特别奖励）

4、针对销售业绩高低，设计丰富的目标激励：

• 1）对赌式激励：例如，当月达到某个目标，特别奖励500元，若未达到乐捐100元（一般3-5倍，根据目标订立的难易程度）

• 2）PK式激励：例如，销售团队中每个人分别订立目标，低于目标的乐捐，公司根据乐捐金额进行1:1跟投，奖励给达到目标或排名靠前的人。

• 3）排名式激励：将销售员的业绩进行排名，但要按销售员的业绩水平分成若干个组进行排名，以保证PK的公平性和激励性。排名靠前、达到目标的给予特别奖励。

• 4）压力式激励：销售员达不到月度底线目标的，提成要打折。但是，若季度或年度累计达到目标的，则将打折的部分退回给销售员。

• 5）福利式激励：给高绩效的销售员更多福利，例如旅游、学习、内部排名、特别优惠等。还可以通过员工积分管理，让优秀的销售员得到更多丰富激励。

• 6）荣誉式激励：除了金钱、物质，还必须设计精神、荣誉方面的激励。例如，名头-销售冠军、销售小王子，上墙-英雄榜、锦旗或证书。

• 7）发展式激励：优先安排优秀的销售员带新的销售员，甚至允许骨干销售员自建细胞组织，成为未来的销售领导者。

5、对业绩进行专项管理和激励，强化员工的业绩观：

• 1）每月公布销售员业绩排名，并给予相应的奖励（见第4项）。

• 2）季度、年度统计销售员业绩排名，给予排名前列的销售员特别的奖励。

• 3）对新的销售员进行底线目标管理，在规定的时间内若达不到底线目标，可以辞退、转岗，不允许转正等。

• 4）设计多线多目标管理，如下图：

目标的3+1激励设计

6、设计销售、业务人员的多元化激励：如下图

企业越成功，员工的回报也越大，这样形成良性循环。为了自己的利益，员工一定会努力工作。

否则，不管你付多高的薪水都很难留住杰出的员工，总有人愿意出更高的价码来挖人，所以必须给经理人戴上“金手铐”。当然不是强制他们戴，而是他们自觉自愿地戴，争先恐后地戴。让员工看到希望，不是给他画大饼。

员工离职，往往是不得已的结果，得不到想要的，只能无奈走掉。

员工钱给够，做得开心，在公司还有一份事业，我相信很少人员工还会冒着巨大的风险去创业，或者跳槽。

老板只要把合伙人，KSF，PPV，三大模式做好了，机制做好了，企业可以自动运转，老板也可以得以解放。

你有什么看法？可以留言评论。

运营作者/杨老师 yy017813g