在职场和生活中，我们每天都要面对一些选择，做出决定。特别是在面对一些重大决策时，经常会遇到没有人做决断，或是责任明确不到位的情况。即使开会商议，也可能讨论了半天都没有什么进展。
那么怎样做出的决策才是最优的呢？
和大家分享一个决策思维模式，叫做SPADE。
提到SPADE，我们要先从一个故事讲起，这个故事来自谷歌。
主人公叫格库尔·拉贾拉姆（Gokul Rajaram），他被称为Adsense之父，就是设计出google最重要盈利模式产品的人物，他在将Google AdSense打造成价值数十亿美元的产品线方面发挥了领导作用。
有一次，他与另外两名同事，以及google创始人之一施密特在一起开会讨论一件重要工作。会议讨论的非常激烈。这时候，施密特说：“停。谁为这个决定负责？”三个人——包括罗杰姆在内——同时举起了手。“会议结束”，施密特说。
“在确定负责人到底是谁之前，我不希望你们回到这个房间。三个负责人等于没有负责人。”就这样，会议延迟，人员离开了。
这件事对罗杰姆影响很大，后来他在包括facebook、Square等多家重要的互联网公司担任高管，在众多的实践中，他总结了一个用于做决策的思维方法，并被很多硅谷的公司采纳效仿。这个决策思维的名字就叫——SPADE。
对于任何一家企业来说，决策都是贯穿于所有运营环节的。那么困难或特别有影响力的决策就需要一个特殊的框架来确保各方人员的理解，认同，以及责任。
SPADE，首字母缩略词，每个字母分别代表背景（Setting）, 人员(People), 替代方案（Alternatives), 决定(Decide)，解释(Explain)。
首先用下面这张图表对事情的重要性和紧急性进行排优先。
这个基本的图表有助于确立决策过程的优先级顺序，理想化地将各种场景进行分类，来帮助你判断做决定时应该如何分配资源才是最适合的。
然后看一下SPADE的框架内容：
背景Setting
每个决策选择都有一个特定的背景，因此SPADE中的“S”代表“背景”。背景构成并影响你的决定，它帮助我们明确这个决定到底是什么。
“背景”包括三个部分：事件、时间、原因。
很多时候，人们无法准确说出要决策的是什么。这会导致我们并不知道为什么而讨论，很可能导致我们的讨论方向产生问题。
其次是时间。关于时间，不仅要能够反映做出选择所需的时间，还要反映出为什么需要那么长时间。“必须要以批判性的思维去思考‘为什么’。如果有人说必须要在2018年10月15日做出某个决定，那为什么必须要这样？那很重要吗？”
第三就是，为什么要做这个决策。这个决定为什么很重要。
比如：一家公司的产品经理和营销经理有一个严重分歧，他们在怎样给产品定价这一问题上意见不统一。进一步调查，矛盾产生的原因是，他们对定价目标的认识有根本性的偏差。产品管理者将其看作是优化市场份额的方式，而产品营销者将其看作是收入最大化的方式。
当我们弄清楚矛盾产生的根源后，做出决定就变得简单多了。
人员People
第二个方面，人员（P）。执行决策背后的动力是人员，框架中代表“P”。与组织中的一切相比——人员是最重要的。参与决策的人主要有三种角色：负责人、审批人、以及顾问。
决策的负责人需要对决策的执行和结果负责。
审批人可以否决决定。通常情况下，审批人的主要目标是分析决策过程的质量，审批人不会否定决策本身，而是否定决策的质量。审批人通常是高层人员，他会站在决策流程之外，以第三视角来对决策进行审核。
顾问是决策制定的积极参与者，他们给决策提供很多有效信息和参考，并从外部角度来评判决策的客观性，避免盲区。
罗杰姆说过一个关于顾问角色的案例。
Square公司需要对工程师编写软件测试的政策进行更新，作为工程主管的决策者已经和几位相关的工程负责人进行了磋商，而且他们对最后的决定都表达了满意的态度。然后，决策者便向所有Square的工程师发送了一封电子邮件，其中包含了政策更新的决定。
然而在30分钟内就有十几个人回复说，许多人对此决定表示强烈反对。值得肯定的是，决策者暂时保留了这个决定的执行，并邀请Square的每位工程师，不论是否同意这项决定，都约定下周与他见面。
一周后，他通过电子邮件发出了新的决定。结果如何？
决定最终没有变化，但这一次，没有人反对或者抱怨。因为所有工程师的看法都受到了尊重。
替代方案Alternatives
一旦背景和参与人员确定，下一步就是列出选择方案。“简单地说，一个选择方案就是一种价值观。对于负责人，也就是决策者来说，毫无偏见地考虑一系列的选择方案就是他的工作。”
决策者需要列出每一替代方案的利弊。
通过头脑风暴，列出每一个替代方案的利弊，以及量化模型背后的参数。尽可能地分析数据。最重要的是，如果使用得当，头脑风暴还有助于制定出之前从未想到的新的替代方案。
替代方案应该是具有可行性的方案，而且有现实可操作性，多样化。替代方案要尽可能地全面，来应对各种可能出现的情况。
比如，他说，“我们与一名潜在合作伙伴讨论合作时，在一条特定条款上卡住了。我们需要决定如何使谈判继续。有两个最初选择——不做更改，与合作伙伴继续谈判；或者终止谈判。
而当我们聚在一起头脑风暴替代方案时，这个团队就可能制定出让大家都感兴趣的第三种选择——拟定一份第三方合同，以减轻双方在该条款上的风险——这就是我们之前未曾想到的。”
