分享 | 天机
整理 | @施昕妤、Rita
天机，鲶鱼 IP 创始人（鲶鱼是专业的 IP 衍生品服务商）。
曾任阿里巴巴集团 O2O 负责人，天猫智囊团创始人，参与阿里学院三板斧课程研发等。
所有时代的发展，都有其管理的思想作为发展前提。如美国的发展就与著名管理学家德鲁克的思想息息相关。而日本的发展也跟历史上几位核心的管理者分不开。我们也很期待中国有自己的管理思想，但我认为中国的新零售时代的管理思想一定跟互联网相关，也跟阿里有关。阿里最大的贡献不只是电商平台，还有思想和价值观等等的方法体系。
创业之后，我一直致力于把阿里巴巴的管理思想跟更多人的分享。其中三板斧就是一个最好的方式和途径。
三板斧的来历
三板斧最初是阿里巴巴内部的一堂管理者培训。最开始在 B2B 的时候，是由阿里的管理者来说讲，然后有人下面听。而后到了天猫、支付宝，就不再只是以培训的管理，更多地融入阿里管理者的思想，包括对人的要求、对事的要求，真正把它变成一个训练实战版的课程。
很多人提起三板斧，都是又惊又怕。说三板斧课程，三天三夜， 72 个小时，只有 6 个小时在睡觉， 6 个小时在讲课，其余 60 个小时都是真刀真枪的做项目。很多人不理解，为什么只睡觉 6 个小时？其实我们并没有刻意不让大家睡觉。但是很奇怪，每次参加三板斧的人，精神都非常亢奋，都在非常用心地做事，可能对大家来说，这是一段共同的经历，一段需要大家去沉淀和修炼的过程。
第一点，大家都知道阿里巴巴每天晚上 11 、 12 点都还是灯火通明，其实并不是谁要求加班，而更多的是内心坚持，真的有很多事情要做。在阿里，更多是自己为自己的项目承担责任。所以工作中你要为自己负责，也要为团队负责！为合作伙伴负责。
第二点，在三板斧的三天三夜中，大家听到最多的是“士别三日当刮目相看”。在三板斧中有一句话经常说：人应该有冷静而不冷漠的思想，温暖而不耀眼的光芒，内敛的霸气、严谨的张扬。其实当大家制造一种氛围，一种机制之后，所有人都可以爆发出 10 倍以上的潜能，阿里就是平凡人做非凡事情。
三板斧讲什么？
马总曾经讲过，中国幅员最辽阔的时代是在元朝，但元朝并没有像诸葛亮这样的谋臣，也没有像关羽、张飞、吕布这样的猛将，而更多的是十夫长、百夫长。这些管理 10 人、 100 人的中基层管理者，他们每天和自己的团队吃在一起，喝在一起，玩在一起，大口吃肉，大碗喝酒，他们带领团队，打仗的时候互相照应、支持，战无不胜，攻无不克，以一当十。这些人后来成为了蒙古军队的核心所在。
同样，阿里正因为有基层管理者和中层管理的强大发展，才有了阿里的今天。三板斧中马总对基层管理者、中层管理者和高层管理者都有不同的要求和指标。
基层管理者指标：定目标、追过程、拿结果。
（一）定目标，我们要知道自己和团队的目标。自己该干什么？下属要干什么？每个人都是清晰的。
（二）追过程，这是对所有的过程的管控。在追过程中，持续改进和反馈。
（三）拿结果，在企业中所有的基层管理者都必须要为结果负责。以绩效为核心的标准。没有过程的结果就是垃圾，没有结果的过程就是放 P 。
其实，我们讲的定目标、追过程、拿结果都很简单，或者大家都知道。那么为什么大家都知道，我们的基层管理者，这些地方都做不到？
以我们最近的几场三板斧培训为例，当团队以真实的项目去演练的时候，我们发现管理者确定的目标和员工确定的目标有非常大的差距。还有就是在三板斧进展的过程中，发现一个核心的问题：在很短的时间内，要求组长将目标定清楚，分工定明确是非常难的。大部分管理者，尤其是 P 转过来的管理者，在方向明确，定好分工之后，发现人员根本没有能力去做这些事情。他需要花 3 天时间去教会员工。实际情况下，他不用去教员工，因为这件事，他自己只要 3 分钟，或者 3 小时就能做完。其实这种就是猴子管理法则，这也是管理者在定目标、追过程中经常出现的问题。
中层的管理者指标： hire & fire （招人和开人）、 team building （建团队）、“ get result ”（拿结果）。
（一） fire and hire ：管理者要学会招人和开人。一定不要把招人的事情完全给到HR，否则会出现很多问题。
（二） team building ：我做你看，我说你听，你做我看，你说我听，这是帮助做团队成长的十六字方针。还有一个就是教学相长。
（三） get result ：这个结果和针对基层管理者的拿结果不一样。我们认为过程也是结果，人也是结果，项目也是结果。我们既要人的结果，也要事的结果，这叫 get result 。
关于 Hire 还有另外一层意思，除了招人，还要考虑这个人在公司中是否能够落地好、分工好，是否能够真正做事情......这才是 hire 工作的开始。 Fire 也是如此，不单单只是让人离开，这里面需要有很多的思考。比如在阿里巴巴就有很严格的 271 考核方法，会对价值观和绩效的评价。做得好的，我们称之为明星。一般可以容忍的人称为牛，如果价值观很好业绩不好，称为小白兔。如果价值观不好业绩很好，我们称为野狗。我们会根据价值观和业绩进行打分，根据两个的加分，有一个排名， 20% 的人是做得最好的， 70% 是满足期望，还有 10% 是不满足期望。那么我们会对 20% 的人进行奖励，对 70% 的人表示支持，还有 10% 的人会被干掉。
同样，对于中层管理者，还有一个要求：上通下达，左右逢源。
高层的管理者指标：揪头发，照镜子，闻味道。
（一）揪头发：一个人要学会向上思考。我们不仅要基于自己的位置去思考做事，更要跳出自己的位置思考问题，比如站在老板的角度。
（二）照镜子：团队中的自我认知。我们要成为别人的镜子，告诉别人，你有什么问题，也要让别人可以随时照到你，能够让彼此在这样的土壤中互相持续性地成长。
（三）闻味道：发展中的精神融合。你要比别人更敏感地发现尚未萌芽的问题。而且你要能够发现很多别人还没有发现的事，它既代表你对未来的判断，也代表你个人在灵魂、哲学、精神上的思考，这是闻味道。
“一个优秀的管理者，是通过成就别人来成就自己的。”对于这句话的理解，有三个不同的层次，每一个层次都代表着一种新的管理境界的理解与提升，每一个层次的实践和真正达成，都是因为战胜自我之后拥有了一个更加强大的自我。
第一层，基层管理者是通过成就自己团队的成员，通过给予团队成员机会、支持团队成员发展、辅导团队成员进步，最终成就了团队成员的价值，而获得自己管理者的价值的。
第二层：一个中高层的管理者一定要理解，优秀的管理者是通过自己团队的努力，成就其他团队的价值。
第三层：一个高层的管理者是通过成就体系之外的价值，来成就体系内价值的。
当你站在在不同的角度去看这句话，就应该有不同的动作。其实很多时候高层的管理者的思想的核心是因为他站的位置不一样。
在三板斧的培训中，最关键的是帮助管理者发现自己的力量，而不是去重新注入新的力量。我们认为每个人的内心都是有自己力量的种子，我们需要的是给予他土壤，让一颗种子生长发芽，长成参天大树，并成为森林。
闻味道和照镜子不一样，闻味道是需要我们从别人的一举一动，一言一行的所有选择中去看到支撑这个人的选择力量是什么？选择是大于努力的，是很深刻的价值观，是0 和1的区别，我们的努力是 1 到 100 的区别， 0 和1 决定着所有事物本身的价值，是根源的所在。闻味道，味道看不见摸不着，但是你所处的环境中就会感觉得到。这种感觉是致命的，就好像空气一样、好像阳光一样，就好像我们所有的人与人的能量与感觉一样，是最本质的地方，关系着所有成长和环境和压力。通过“闻味道”来修行一个人的“心力”，任何一只团队的氛围，其实就是管理者自我味道的一种体现与放大。一个管理者的味道，就是一个团队的空气，无形无影但无时无刻不在影响每一个人思考和做事的方式，尤其影响团队内部的协作以及跨团队之间的协作。
照镜子，以别人为镜子，需要创造一个简单信任的团队氛围，没有这样一个氛围，没有人愿意袒露自己，也没有人愿意真实的把内心的声音说出来。最害怕的团队就是表面一团和气，背后流言蜚语满天飞；最有价值的团队是内部讨论敢拍桌子骂娘，出去之后却背靠背，上下一心。
通过“揪头发”锻炼一个管理者的“眼界”，培养向上思考、全面思考和系统思考的能力，杜绝“屁股决定脑袋”和“小团队”，从更大的范围和更长的时间来考虑组织中发生的问题。
三板斧的内功心法是什么？
三板斧本身是没有课件，是一场训练的课程，讲的知识不是最核心的地方，是我们如何用三天时间来修炼自己，来真正的理解，真正的够应用，最后达到提升管理水平。
三板斧有三个心法。第一个，人生如戏，必须入戏。很多人做事情是不入戏的，就是浅尝辄止。第二个，所有的人，要互为土壤。你是种子，那么你周围的就说你的土壤，任何人都是。互相支持，才能成长更快。第三，借假修真，借事修人。
在管理中也是一样的，我们希望传播影响力的时候，重点不是去改变团队其他人，而是管理好自己，不是去改变他人，而是“正己化人”，把自己管理好，用自己的行动去感化身边的团队。
做管理其实不是管理别人的过程，而是管理自己的过程。德鲁克曾经说过：伟大的管理者都是个伟大的自我管理者。都能够从内心里面找到力量的人！所谓：正己而化人者顺，释己而教人者逆。我们只有把自己做好，才能够教别人。对我们而言。三板斧其实不是一个培训，它是个管理方法，或者说它更像个道场。我们在其中完善自己，帮助大家，帮助更多的朋友一起来思考自己最强大的内心世界。
提问环节：
强指标下的弱团队如何管理？
强指标下的弱团队考验的是管理层的分工。计划要做的非常清楚，然后根据每个人的擅长做分工。用另外一个人的优势解决另外一个人的弱点问题，需要有强项解决弱项的分工和过程管控。
其实没有弱的团队只有弱的管理者。阿里的一句老话：平凡人才能做非凡的事情。但是平凡人才能做非凡的事情，需要我们有个优秀的管理者和领导来对这个资源进行整合。
针对初级管理者具体的给到一些经验和核心技能吗？
前面讲过定目标、追过程、拿结果。
第一个定目标，目标怎么定的？用金字塔的方法。对于自己的目标定义清楚以后给出三个方面的目标。比如在阿里内部就是：关键客户是谁？核心抓手是什么？重要的基础是什么？就是要给足三个重要的支点，用这样的方式带着清楚目标做事情。
第二个追过程的方法，叫六点工作制。每天早上管理者把自己今天要做的 6 件事，按照顺序排好。六件事情，既有重点又有侧重点。或者最好是当天晚上就做好第二天的六件事情的规划。
第三个，建立项目制。公司里有一个人的角色是项目督导。将所有人每天要做的事情和关键的里程碑的事情，在之前的计划的时候就定下来，然后再督导。每天在对项目的进程进行统计或者到了关键节点看是否与计划一致。
