马云、史玉柱之类的大老板曾经说过，我的员工谁跟我谈战略,我就开除谁。是不是感觉，像我等“低级职员”，就不要谈什么战略了，赶紧专心“搬砖”~
作为“低级职员”，你是否经常遇到朋友说“公司的战略老变”，或者这就是你所在公司的真实写照。于是不少人有了“战略无用”和“计划永远赶不上变化”的悲观论调，作者也曾是其中一员。
如果真的是这样，那难道战略就是高层炫耀层级的工具？作为“低级职员”虽然不能制定战略，但是是否可以提高对战略的“鉴赏”能力呢？如果能早点识破公司的伪战略，也许就不会那么容易“燥郁”了。
战略是什么？
战略应关注那些长线不变的事物，战略的本质就是——做出“取舍”选择，其目的是为了整体态势更优。
“所谓‘策略’和‘策略性’等字眼，常常被滥用来装点高阶官员所作的决策 。然而 ，‘策略’这个词，不应该只是被这些决策者拿来炫耀自己的层级有多高 。‘策略’这个词真正的意思，应该是面对重大挑战的完整应对方式 。好策略包含一套完整一致的行动 ，这些行动不是‘执行’细节 ，是策略的力量来源 。”
——理查德.鲁梅尔特
很难给战略下一句话的准确定义，但战略的作用却是容易被人们理解的。战略就像选车道，选错了道，就算你开着法拉利，也只能眼睁睁看着被吉利超过！所以说，战略就是“选车道”，这比开什么车，谁来开更重要。
今天，咱们只需记住一个观点：
好战略是在推进中打磨的，需要满足三个要求“战略聚焦，扬长避短，战术协同”
坏战略的特征
坏战略随处可见，咱们最好先建立坏战略的“识别模式”。
“坏策略不只是好策略的相反这么简单，它源自于错误的概念和不当的领导。当你培养出察觉坏策略的能力，就能大幅提升判断、影响和建立策略的成效”
——理查德.鲁梅尔特
1.说空话。
所谓的空话，就是一些伪装成战略理念的没有信息含量的话。
【案例-故作高深】
有一家零售银行的战略是这样的：我们的基本战略，是发挥以客户为中心的中介作用。所谓的“发挥中介作用”，就是吸纳储户的存款，然后再把这些存款贷出去。这不就是一家银行该做的事情吗？一个好战略，要做到让专业知识和深刻洞察变得清晰易懂，像这种故作高深的说法，是坏战略的典型特征。
2.不能直面挑战
也就是说，战略要解决的问题，不是现在真正面临的问题。制定战略前，一定要先花大量时间把问题定义准确。
【案例-避而不谈内部矛盾】
联合收割机公司曾经就制定过一个和实际问题不匹配的坏战略。这个战略要让每一项业务的市场份额都要提高，成本都要削减。这个战略的问题，在于它没有关注公司真正要面对的问题。联合收割机公司的业绩之所以疲软，主要是因为劳资关系非常糟糕，员工们的工作效率低下。
还有一部份常犯的错误就是直接简单“反转问题”，例如在面对销售下降，开了一天会得出结论是增加销售，然后开始降价，或者加大广告投入，这不过是反转问题，就像成绩不好->提高成绩一样，毫无意义，这本质是另一种务虚。总之，在需要务实的时候，务虚永远都是在错误的道路上用力。
3.把目标当成战略
很多战略只是泛泛地谈到了未来的美好愿望，没有具体的、可执行的计划，还有一些是错把KPI当战略。
“领导人当然可以先定出目标 ，然后思考将该怎么做的工作交给其他人。不过这不是策略——很简单 ，这就叫做定立目标 。”
——理查德.鲁梅尔特
【案例-KPI和打鸡血】
你是否常听到有老板说，他们公司的战略很简单，就是今年公司收入增长20%，利润率达到20%。为了达到这个目标，公司会给客户提供优质服务，员工都要努力奋斗云云。像这种打鸡血、喊口号式的战略，就是一个失败的战略。
4.战略目标不能解决问题甚至互相冲突
战略目标没有解决关键问题，或者各个战略目标之间是相互冲突的，导致执行人员在面临实际状况时无所适从，找不到判断标准。
【案例-堆叠长期目标】
有些公司在开战略会议的时候，会把各个利益方提出的要求都一股脑地放在公司的战略计划当中。等发现战略目标太多，根本没法完成的时候，就在战略目标前面加上“长期”两个字，因为这样可以暂时不去管这些目标了。好的战略目标，应该把精力和资源集中在一个或者少数几个关键目标上，而且这个关键目标一旦实现，就能带来一系列的优势和成果。
为什么坏战略普遍存在呢？
主要有这么两个原因。
第一、是不敢放弃。要制定好战略，需要在不同的备选方案里做出取舍，选择一些目标，放弃其他目标。
第二、使用所谓的“战略模板”来制定公司战略。这种千篇一律的模板，根本没有考虑到自己公司的具体情况。
好战略的要求
1、战略聚焦
战略聚焦的第一步就是“放弃”。真正有效的好战略，从来都不是使用所有的资源去达成所有的目标，而是选择关键目标，次要目标都让路。
【案例1-美军“沙漠风暴”行动】
1991年的海湾战争，美军开展了“沙漠风暴”行动，使用“正面假装进攻、侧面包抄”。很多人觉得这样的战略非常简单，谁也能想到。但这个战略难就难在它高度聚焦。这个战略放弃了一大堆的资源，放弃了一大堆其他目标，压制了所有不符合主要战略的提议。这种割舍和聚焦，才是这个战略真正厉害的地方。
【案例2-要弹性还是要低成本】
业务人员很喜欢提供紧急订单 ，来取悦他们最好的客户 。相对地 ，制造人员通常比较喜欢长期 、不中断的生产期 ，让机器可以被最大化利用 。但你不可能一边保持长生产期 ，一边可以处理突发的紧急订单 。因此 ，指引方针如果能明确指出 ，公司是要成为最低成本的供应商 ，还是要成为最有弹性的供应商 ，就可以解决这样的矛盾 。
【检视标准】
有舍才有得：是否放弃了绝大部份次要目标，甚至有点“于心不忍”。
正反皆方略：战略的反面必须也是一种成立的战略。
2、扬长避短
不要想着通过弥补劣势，去和别人的优势竞争，更不要用自己的劣势去攻击对手的优势。可结合SWOT分析。
【案例-大卫战胜哥利亚】
《圣经》里面有个“大卫战胜歌利亚”的故事。说的是身体弱小的大卫，战胜了巨人歌利亚。在大卫出征前，周围人都知道大卫太过于弱小，都劝他穿上厚重的盔甲。但是大卫知道，穿盔甲是在弥补自己身材小的劣势，但这个劣势怎么弥补，都不可能强过巨人歌利亚。所以大卫真正要做的是想办法找到一个有利战场，发挥自己灵活、速度快、投射准的优势。
【检视标准】
主场优势：这个战略打法交给你执行和交给竞争对手执行有什么优势区别？你有主场优势感吗？
3、战术协同
战略不是会议文件，不是一个PPT，而是企业一切行动的指导方针。战略中最关键的一步，就是让战术行动能够协同战略。如果战术不能协同战略，战略就会变成一句口号。
【案例1-史玉柱的“策反”】
《征途》游戏推出时，史玉柱就在思考如何快速获得用户，经过大量的实际调研和自己的真实操作，他发现到《传奇》游戏里假扮玩家和其它玩家接触，打入他们的群体，然后再给”基友”们说：“有一个游戏叫《征途》，我试玩了挺好玩的，要不要一起去开号？“，大部份”基友“都会愿意相信这种内部推荐。于是，史玉柱制定了”策反“这一关键举措，让其公司大量的客服销售人员按照要求假扮玩家前往同类游戏进行“策反”，此举迅速获得了大量有效玩家，为公司创造了极高的收益。
【案例2-专车司机讲笑话】
有一家定位于安全出行的专车公司，搞过一个专车司机讲笑话的活动。这个活动获得了很好的传播效果。但如果从战略的角度来看，这次活动其实是失败的。首先这个打法没有实现战术协同，这家专车公司的定位是“专业安全的专车服务”，但让司机讲笑话这个战术是和整体战略不匹配的。其次，这个活动也没有扬长避短，这家专车公司的优势是“自家车辆、专业司机”，但对于讲笑话这类有趣的活动，并不擅长。
【检视标准】
破局当下：战略必须先帮助你在当下破局，否则就毫无意义
关键举措：执行中的关键举措要清晰简单，目标分解要到位。最好团队中所有关键成员都能参与战略的讨论和战术拆解，让大家感觉“是自己制定的”。（详见《瞬变》）
如何制定战略
制定好战略所需的心态
1、把策略视为有待证明的假设
2、别被一开始的想法绑架，别“打那指那”
3、要让假设接受深刻的批评，避免“自以为是”，向反对者学习，在内心进行自我批判性对话
4、要有能力形成独立的判断。在第3项的基础上，独立且谨慎地评估情势，将独立的见解应用于精心规划的目标之上 ，才能够产生好策略 。坏策略是盲从的 ，把流行的口号当作见解 。
制定战略的步骤
1、调查研判，识局，升维。调查分析的方法千千万，但目的只有一个，就是搞清楚目前发生了什么。清晰的问题定义，值得花费你80%的时间。
2、精心算计、深挖障碍。
3、制定指导方针，关键举措。好的指导方针就像是高速公路上的护栏，作用在于引导并且约束人们的活动。指导方针不是目标或者愿景，也不是对于理想状态的终极构想，而是某种处理问题的方法。我们一定要澄清一个概念，“指导思想和原则”一定是粗线条的东西。
4、紧盯目标，整合和分配资源。避免资源的分散，做好“删删删”的准备，聚焦实施难点突破，形成连贯性的打法。
5、复盘迭代。战略也是可以打磨迭代的，没有完美的战略和计划，先干了再说，遇到障碍就开始按照先前制定的模板进行复盘，重新定位症结，作出调整。
其实，个人计划的制定，也是遵循这个框架的。
一些有趣的反思：
“可逆性”：如亚马逊CEO杰夫贝左斯所说，战略最好具有“可逆性”，思考其失败的可能，如果会导致“一错皆错，满盘皆输”，那你就要慎之又慎了，最好对战略先来一次“打样”。
平衡积优：战略是想办法从一个平衡发展到下一个相对更有优势的平衡态势。
物竞天择：我们在读历史的时候，总觉得人可以选择战略。但是在真实的历史场景中，往往是反过来的，是战略在选择合适的执行人。因此，在制定战略时不要忘了问“这个战略由我们的团队来执行是否是最合适的？”
推进打磨：战略当然很重要。最悲剧的事情莫过于“用战术的勤奋来掩盖战略的懒惰”了。当然反过来说，很多时候，正确的方向不是想出来的，而是在不断推进中打磨迭代出来的。
打脸趁早：我常遇到一些朋友和我抱怨他们公司的战略老变。我想，如果公司战略制定执行后发现明显不妥，公司与其固守战略，不如及早“打脸”。当然，如果战略变动太频繁，公司高管肯定是要反思其战略制定水平的。
金句
1.战略目标都是针对具体的事情或任务而制定的，而不是空泛的大好前景，商业竞争不仅仅是力量与意志的竞争，还是眼光和能力的竞争。所以不能用信念代替行动，用愿景代替方案。
2.要制定好战略，需要在不同的备选方案里做出取舍，选择一些目标，放弃其他目标。但只要放弃的目标会牵涉到某些人的利益，就必然会遭到反对，尤其是在大型组织里，更是阻力重重。
3.当你聚焦关键资源，去攻击少数的正确目标的时候，往往就能获得意想不到的胜利。相反地，如果想要同时实现多个互相冲突的目标，就会陷入被动，最终鸡飞蛋打，一个也实现不了。
推荐羁绊：《好战略，坏战略》、《瞬变》、《创业三十六条军规》、《策略思维》