一位船长指挥着他的船，在大海中航行，漫长的旅程中间，不论是一帆风顺，抑或是遇到任何艰难险阻，全体船员在船长的带领下，始终如一的坚守岗位，沿着计划的路线不断前进，直达终点。
一家企业就犹如一艘在大海中航行的船，计划不论是在企业管理还是航行中都一样重要，是成功到达目的地的关键：首先，“启航”前需要确定“目的地“即愿景和战略目标，规划“航线”即制定企业战略。若规划不清晰，计划容易出现偏差，员工的工作就失去方向；其次，“船长”应通过“航行计划”指挥、协调“船”的航行，没有计划，目标不能分解、资源无法落实，员工可能做了很多工作但目标总完不成，老板不自觉的就会关注过细的事项；最后，“船”的“航行”要依赖全体“船员”的参与和紧密配合，计划管理过程同样需要全体人员的参与，否则部门之间的工作容易缺乏联动，个人工作常与组织目标不一致。
清晰、具体、系统且得到广泛认知的战略是计划工作的前提
走进一家公司，你问其员工“你们有战略吗？”，他会回答说“当然有啦，我们老板说准备5年内做到中国领先并在A股上市…”。在很多时候，公司的战略都在老板的脑子里，没有被系统的整理并形成书面的战略规划。老板经常会在一些会议上说说战略，员工只听到只言片语，没有清晰的轮廓。到了讨论工作时，老板会针对具体问题明确重点、布置任务，但难免出现“工作不系统、工作之间缺乏衔接、突发情况多“等问题。
每次航行的目的地必须精确，不能仅仅说“去美国”，应该明确要去哪座城市、停靠哪个港口，以及走什么航线、花多少时间等。企业战略如同航行规划一样，应该是清晰的、具体的、系统的，否则战略就如同是梦想，难以执行。例如，某公司宣称要做到中国领先，但中国领先是什么标准、哪些业务做到领先、何时做到领先等问题都没有回答，更没有相应的业务战略和业务计划做支撑，战略无法落地执行，最后的结果可想而知。著名战略咨询机构麦肯锡在其战略咨询培训手册里，将战略规划工作界定的很具体，要做哪些分析、产生什么结果，总体战略目标是什么、分解到每年的目标是什么，实现目标的重要战略举措、需要哪些资源等核心问题都被具体陈述，并且要测算形成分年度的资产负债表、现金流量表和损益表。只有达到这样的要求，企业战略才能与年度经营计划相衔接，才算是清晰的、具体的、系统的；只有这样的战略，才能通过滚动的年度经营计划来有效落实，有助于增强其适应性，并尽量避免工作不系统、工作间缺乏衔接、突发情况等。
企业战略不仅要清晰、具体、系统，还要被员工所熟知和理解，才能被有效执行。老板要把企业战略告诉员工，在企业内部做充分的培训和宣贯，让员工知道方向、明确重点。曾经有一家企业的新员工，花大量的时间策划完成某个投资项目计划书，但却被老板痛批，原因是这个项目根本不是老板想要做的行业。出现这个问题，原因就是该员工当初入职时没有熟知战略。只有各单位、各部门都熟知企业战略，才能在制定年度计划时有方向可依，否则制定年度计划很容易成了“拍脑袋”；只有员工都熟知企业战略，他们才有了奋斗的目标和前进的方向，才能在制定计划时找到衡量日常工作的标准，才能真正激发员工更多的积极性和主动性。
计划的作用就在于系统链接战略目标、资源配置、组织能力、外部环境
每个行业虽然在计划的内容上有些区别，但计划管理的原理和过程几乎是一样的，都是PDCA的循环（即制定计划、执行、跟踪监督、评估改进），都是对企业战略的分解，都是期望目标与组织能力之间的有效匹配，都要求围绕计划合理配置资源，都需要根据外部环境动态调整。
计划编制过程中，老板的期望与组织拥有的资源和能力总是一对矛盾。经常听到企业的主管们说“老板的要求太高，绝对不可能完成”；而老板却认为“这样的目标都做不到，人家同行早就做到，我们不比他们差”。类似的情况可能在很多公司都会遇到，究其根本，除了前文所说的战略问题外，还有以下原因：一是战略规划虽然合理，但老板下达的目标与战略规划有差异，或者没有配备相应的资源；二是执行层没有按照战略规划的要求提升能力，例如产能、人员素质、销售网络建设等；三是老板可能以某一项指标与同行对比（其中最多的是硬件设施条件），但企业的技术水平、人员素质、管理水平等都会对目标的实现产生很大的影响。若不能及时解决目标与资源及能力的矛盾，将会产生很大的问题。曾经有一家公司的老板提出“下一年度要年产3000台、销售3000台”的目标，而本年度实际水平仅是生产500台、销售400多台，业务单位没有与老板针对计划进行充分的讨论，在后续的计划执行中，投入大量资金扩建厂房、付出大笔预付款锁定关键零部件，而到年底时实际只生产1000台、销售500台，导致大量的零部件和产成品库存积压，资金周转出现极度困难。所以，经营计划的制定要充分结合企业自身整体运营情况和业务特点，考虑各下属单位经营计划特别是经营管理水平现状和项目开展情况，并通过战略来限制老板的“欲望”，通过战略来要求执行层提升综合能力。另外，老板与执行层要对目标进行充分讨论，除重点关注计划的整体性和系统性外，还应统筹考虑下属单位经营计划与集团总体目标的协同性和偏离度。
计划执行过程中经常因为资源的匹配问题而难以执行。计划一般与假设条件、资源配置（主要以财务预算的形式体现）相匹配，任何一项的变化会导致计划无法执行。在一些订单拉动式的生产企业里面，经常会遇到一个死循环，“生产节点总是无法完成，是因为物资不到位，物资不到位是因为没有钱，没有钱是因为生产节点完不成收不到回款”。分析其原因，第一可能是原来预算中应提供的资金不能到位，导致计划无法执行；第二是预算已经被使用，但生产、销售没有按照计划完成，无法产生新的现金流，后续的计划没有新的资金匹配。要解决这些问题，首先是预算要匹配得当并予以落实；二是执行层要严格按照计划开展工作，按照预算使用资金，并利用项目管理中的“挣值法”进行管理，即计划的完成与预算的使用相匹配；三是要加强对执行层的监控，及时反映执行层的计划执行情况以及关键性工作的覆盖情况。
计划执行过程中难免出现预期的外部环境发生重大变化，需要加强跟踪和分析，必要时应及时调整计划。某家工程机械企业在2007年底制定下一年度计划时认为行业已到顶峰，制定计划时相对悲观，但到了2008年中听闻国家推出重大刺激政策后，迅速调整年度计划，迅速占领市场，获取了很大经济效益。计划需要及时跟踪外部环境和内部条件的变化，包括市场的变化、供应商的变化、内部能力的变化、政策的调整，并动态调整战略，根据新的战略制定年度的目标和计划，才具有可行性。要及时、准确的调整计划，需要具备几个前提条件：一是制定计划时充分的分析了外部环境，并对重要变量做出合理假设；二是针对假设的外部环境，进行持续的跟踪和分析；三是有规范的应对程序，环境一旦发生变化，即可启动应对程序，讨论决策计划是否调整。
计划的编制和执行均需要全员参与，并通过计划统一思想和行动
很多部门在编制计划时关注的更多的是部门自身，而忽视企业整体目标的要求，甚至有些部门员工是分开编制计划且不进行汇总，使得很多员工认为企业或部门的计划与自己没有直接关系，比如负责订阅报纸等后勤工作的行政岗位。但认真分析后就知道报纸订阅工作与企业工作计划密切相关：需要预订哪些种类报纸，与下一年度企业的关注重点有关系，而关注的重点也就是计划执行的重点；报纸要订多少，与企业人员总数和人员结构有关系，人员总数和结构直接取决于下年度的招聘配置计划，而招聘配置计划是依据年度生产、销售等业务计划来制定。所以说，任何一个岗位或部门都与计划相关。
计划制定过程是一个全员参与、上下互动、充分沟通的过程。据说，年度计划工作是通用电气公司最重要的工作，每年从6月份就开始着手准备，整个下半年所有部门、所有人员都会参与计划的编制、讨论和审批过程，直到12月底完成发布。在年度计划编制工作中，老板、各部门的主管、各业务单位的负责人发挥着关键作用，老板要确定经营的目标、审批计划，各部门的主管、各业务单位的负责人要基于老板的要求策划实现目标的计划和措施，并将计划分解到各个岗位去。普通的员工更要参与计划的编制过程，否则下一年度的工作就失去方向，失去方向就难以有主动性和积极性。另外，企业每年都要求每个员工制定个人绩效目标，而员工个人的绩效目标是必须以部门的计划为依据的，部门的计划则是根据企业的计划分解而来的。所以，员工必须参与到企业计划制定过程，认真对待这个过程，既是对企业的目标实现负责，也是对个人的绩效和发展负责。
以计划为核心来统筹企业的各项管理活动，促进目标实现。在一些大型集团企业，常常遇到这样的困惑：集团到底该关注什么？怎么才能保证是系统性的关注而非散点式的关注？集团召集这么多会到底有什么用…这些困惑都源于企业运营中缺乏计划管理这根主线。计划是企业管理的主旋律，各项管理活动都围绕计划来实施：会议是为质询计划的执行或解决计划执行中的重大问题，报告是反馈计划的执行状态或对计划执行问题的专题分析。在正常的计划管理之外，可以将任务式管理作为补充，比如对突发情况采取督办的形式进行特别跟踪。
通过计划来统一思想，有效整合各项职能为目标实现服务。部分职能部门有时因为过度追求自身的专业化，而偏离企业的整体目标，甚至将企业的整体目标冲击的支离破碎。最为典型的是项目型企业，职能部门一般更关注其职能工作，比如成本部门仅关注成本、技术部门仅关注技术、计划部门仅关注进度，各部门之间的工作缺乏联动，没有一个部门对项目进行统筹协调。遇到问题时，各职能部门都认为自身的工作没有问题，而项目总体目标却不能达成。究其原因，最大的可能就是缺乏计划管理。因此，不能简单的强调执行力和专业化，而要从企业目标实现的角度制定计划，并以计划管理为核心，统筹营销、设计、成本、进度、质量等各项职能，统一思想、统一行动：业务单位根据计划开展业务，运营管理部门主要监控计划执行，研究部门分析计划执行所处的宏观环境、行业环境，人力资源部门根据计划来招聘、培训，财务部门根据计划来提供资金、控制成本费用，投资部门根据计划来选择和实施项目。
小结
总而言之，计划是企业管理的主旋律，任何人——从老板到每个基层员工，任何过程——从生产到销售，都要树立以计划为导向开展工作的思想，并逐步渗透到各项工作中去。若不围绕计划开展工作，工作容易零散不系统，甚至使得企业的整体目标无法实现。只有做好计划管理，并不断地坚持、不断地改进，企业的资源才能得到合理配置，各职能的专业化才能发挥更大的作用，企业的能力才能得到有效提升，企业的战略目标才能实现，企业才能基业长青，并从优秀到卓越。