本文是在笔记侠接任务的一次尝试，主要是为了观察内容生产流程。
关苏哲，邻客电商创始人，精准价值营销体系创立者，上海交通大学客座教授、今日资本财务顾问。多年传统企业管理经验，曾任LVMH路易威登迪奥公司市场部副经理、Kenzo、Givenchy等品牌中国区营销负责人。多年B2C电子商务实战经历，曾任欧莱诺副总裁、母婴之家副总裁、1号店营销总监，负责电商业务期间业绩增长迅速，所服务公司都获得高额投资。
注：资料来自百度百科
我是关苏哲，那今天跟你们分享这个主题是叫「企业成功离不开创始人精神」。
我今天主要谈的是下面几个点：
第一，我会总的介绍一下企业增长会有一些悖论。
第二，创始人精神有三个要素，这三个要素是什么。
第三，分享我们中国一个案例叫永辉超市，他们是怎么做创始人精神的。
第四，我想分享全世界最顶级的酒店叫欧贝罗伊，他们是怎么样去做创始人精神的。
最后，想分享土耳其的白酒供应商，他是怎么做创始人精神的。
当然最后我也会分享一号店的案例，毕竟我是一号店的。经历过跟创始人在一起共事，自己也是以创始人的心态去做当时的业务。所以我相信创始人精神，我在一号店体会得非常深。
一、企业做不好主要是内部因素
首先，企业增长的一个悖论是什么？
张伟俊教练曾经跟我分享说企业家的需求发展大致分为三个阶段：
第一是企业家要对付企业外部的问题，比如说设法获得资源，应对政府，做好产品营销，解决财务问题等。
第二是企业家要对付是企业内部的问题，比如说怎样处理跟高管的关系，和员工的关系。
第三是企业家需要对付自己的问题，企业发展到最后，老板会发觉，很多问题其实都是自己的问题，但是有多少CEO会从内心审视到是自己问题呢。
这个观点是否正确呢？
我在创始人精神这本书上找到了答案，这本书已经有中文版，大家可以去买。
这本书的作者是贝恩咨询全球合伙人，克里斯·祖克和詹姆斯·艾伦，他们俩是贝恩咨询非常顶尖的合伙人。
今年3月份我们跟祖克取得联系，随后通过祖克我们跟贝恩大中华区的韩微文总裁进行了一次沟通。沟通完我们也去了一些企业做了调研，有一些感悟跟大家分享。
首先跟大家分享书上说了什么，书上说根据无数个企业的调研，只有1/9的公司能够实现十年内持续保持最低的利润增长。
书中告诉我们一家企业一旦度过了创业期到了成长期的时候，就会带来一个很大的致命问题，叫业务复杂性。
增长带来了复杂，但是复杂是增长的无形杀手。根据大量的数据统计发现85%的高管将企业的亏损归因于内部因素，而不是那些超出他们控制的外部因素。
简单来讲，诺基亚今天倒闭到底是外部因素，是苹果对它造成冲击呢？还是它自己的内部因素呢？
毫无疑问，这本书上的理论，包括张伟俊给我的分享很多理论也好，实践故事也好，数据也好，我们看到的答案是：企业做不好主要原因是内部因素。
那些持续保持正常的企业会将自己当成一个叛逆者，会作为跟传统企业对抗一种新兴的势力。
这些企业的共同特征是构建了企业的组织使命，培养主动精神和深入业务一线。
二、创始人精神的三种要素
现在我可以跟大家分享什么是创始人精神，创始人精神包括什么。
创始人精神包括三个特点：
第一，清晰的使命感。
第二，明确的主动精神。
第三，团队包括创始人对一线业务的痴迷。
那些没有成功实现持续增长的企业，绝大部分问题的根源不在于外部在于内部。因为他们远离了一线业务，因为整个团队包括创始人，团队责任制是缺失的，组织是官僚的。
另外企业在不同发展阶段会表现出超负荷，增长失速以及突然崩溃三大内部危机。
对于已经成功地通过了初创期和早期成长的公司来说，其实这个是最危险最紧张的时刻。
无独有偶，4月份我们在中国产业互联网生态营，去了重庆的猪八戒网做了一些交流。猪八戒的创始人朱明跃曾经有一篇文章，中国商业评论报道过这篇文章。
他说创业公司要警惕，这个警惕是从创始人开始的。所以文章叫「创业公司警惕：始于创始人也死于创始人」这个「si」就是生死的「死」。
如果一个创业者他没有警惕，这家企业会死掉。创始人哪怕在最得意的时候也要保持警惕，明白你的公司的危险和最致命的弱点在哪里。如果你疯狂的扩张，过早地把现金流全消耗掉，那么这家创业公司就可能会死掉。
所以朱明跃说创业公司一定要安得住冲动，耐得住寂寞。很多公司不是穷死的，也不是饿死的，而是撑死的。这是他的创业这么多年的切身体会。
那好接下来我们把创始人精神小结一下，主要是三点：
新生势力具有的使命感，重视一线业务以及主人翁精神。这里面有一个小点，因为今天时间关系我不具体展开。
如果大家对创始人精神感兴趣的话，我们有一个中文版的测评，也欢迎联系我们。如果你们企业不错，我们或许也愿意把这个测评问卷中文版发给你们，然后测评完就可以知道你们企业最后得了多少分，然后我会跟你说你们企业多少分对你来说意味着什么。
三、永辉超市的使命感
我们讲的第一个案例是永辉超市，永辉超市是我们中国的企业，跟传统超市相比，它代表着一种新生势力，它有一个远大的使命。
永辉创始人张旭宁跟张轩松是福建乡下长大的两个兄弟，它们本来在当地开了小杂货店，看到超市以后，他们觉得自己可以做得更好。
因为他们看到超市从经销商那里购买了生鲜农产品，超市赚取了17%的毛利，他们想为什么不消除中间的分销环节呢？为什么不直接从农民那里直接采购呢？
如果这样做的话，不仅可以获得超过竞争对手两倍的毛利，并且可以跟农民结成伙伴关系，给客户带来更新鲜的产品。
所以它们想构建一个商业的混合体，这个混合体像竞争对手的大卖场。但是同时他们要做一个直接面向农民的供应链，这样就可以使得他们能够销售低成本高质量的产品。
所以2001年他们开的第一家店叫永辉屏西生鲜超市，结果一举成功。所以永辉超市创始人他们是带着一种使命感来运营公司的，为那些没有得到很好服务的客户提供竞争对手没有办法提供的体验服务。
他们的使命是什么？
他们的使命就是为中国的妈妈提供安全新鲜实惠的食物，这是他们的使命。
这一点我想特别提出的，因为我平时做咨询蛮多年，每家公司的业务起点只有两个问题，这也是我问每一个创始人的两个问题。
我经常问他们你的业务起点是什么。如果我只能问它们两个问题的话，我会问它哪两个问题呢？
第一个问题你的客户是谁。
第二个问题你为它们提供什么价值，使得它们要买你的产品。
那么对于永辉来说，如果要问系列问题的话，该问什么问题呢？
应该问你的客户现在的痛点是什么？今天竞争对手没有很好的服务客户的是哪些点？有哪些点实际上就是没有很好的服务但是用户很需要的？
对于用户来说现在是很麻烦很头疼的点，你作为新生势力有没有使命去满足他们，去解决这些问题。
所以我想结合这个案例来讲，永辉正是这样做的，永辉今天就想为这些中国妈妈们提供竞争对手过去无法提供的更安全更新鲜更实惠的食物。
所以永辉这个使命使得永辉把所有的注意力放在供应链上，从最值得信赖的供应商那里获得了高质量的食品，这是永辉保持差异化竞争优势的最重要的原因。
永辉今年应该是从几百亿到千亿，我相信他很快会突破，那么它的利润也非常好。
为了实现快速扩张，永辉超市的创始人张轩松引入了职业经理人团队。但是不管是怎么样的团队，都传承他们的价值观，确保所有的团队有共同的使命。
因为有一个远大的使命能够为公司提供所有其他公司没有的专注力，这一点非常重要。
大家想一想为什么很多企业做到一半就不错了，为什么他们不专注？为什么他们做多元化扩张？为什么它们不断地去改它们的业务？
原因是他们没有形成他们的使命。
关于使命，上个月我在猪八戒网分享，有一个模块专门跟大家分享企业怎么做使命。我也布置了很多作业，给大家当场填写。
当时我提出了这些问题，如果要清楚理解一家公司的使命是什么，你应该问自己以下这些问题：
第一，公司为什么要存在，公司可以不存在吗？你具体为公司创造什么价值呢？
第二，你这个使命深入到了解行业的痛点而定了吗？你解决的是行业的问题，还是企业的问题？如果你站的高度不够，你这个企业一定做不大。
第三，你满足了哪些目前整个行业还没有满足的市场需求呢？
第四，我问很多学员们有贵企业跟没有贵企业对目前的现在的客户有区别吗？今天你企业消失对用户有区别吗？
最后，有很多赚钱的方式，为什么你今天一定要创业做这个项目呢？
你如何做可以让使命看上去非常独特，可以看上去不要像其他品牌一样。
比如说我经常听到一个话，我们要提供一站式的服务。我在很多行业听到很多企业说我要提供一站式的服务，如果你理解怎么样做使命，这句话就是个错误的方法。
一站式的服务不是你的使命，这是所有企业共同的使命，所以这就是没有使命。他不会给你一个清晰的方向，所以宜家从来没有说过我要做一站式的家具。
那我想说为什么使命那么重要，你这个使命能让员工有强烈的使命，有激情，有共同的价值观，进而推进战略目标迅速实施吗？你可以检查一下你的使命，会让员工这么激动吗？
那么根据专业调研报告结果是什么样呢？
有使命感的员工向他人推荐公司的可能性是没有使命感员工的4.7倍。对如何改进公司业务而提出建议和主动做一些不在他们职责范围内的事的可能性是没有使命感员工的3.5倍，所以使命感是非常重要的。
四、世界第一酒店对一线业务的极度重视
接下来我想讲第二个案例，是关于世界上最顶级的酒店。这个案例说明创始人必须要重视一线，重视一线对创始人来说是至关重要的。
它主要是以三种形式体现：
第一，对一线员工的重视。
第二，对公司各个层次所有顾客的重视。
第三，对于企业每一个经营细节的重视。
今天分享的酒店名字叫欧贝罗伊，大家知道世界上十大最佳酒店榜首是哪一家吗？
就是这家印度的酒店，这家酒店叫欧贝罗伊。全世界十佳酒店，它排名第一名。
欧贝罗伊酒店的创始人就是欧贝罗伊本人，他现在已经过世了。
当他在很年轻的时候，他的职业生涯开始于印度乡下酒店店员的工作。后来他逮住机会成立了一家小本经营的连锁酒店，但是这个老欧贝罗伊痴迷于酒店体验的每个环节。
我们看一下他是怎么样痴迷的，每一个门童裤子的长短，每一杯茶的温度，酒店里面摆的花的新鲜度，以及每一个引导标识它都要去管，他都要去抽查。
80多岁的时候他仍然去看酒店，以确保每个员工把细节做到位，通过这种以身作则的方式一直到他的生命结束，他建立了整个酒店全体员工都关注细节的文化，所以很多人很惊讶这个酒店的服务文化。
他们会在99%的时间里面告诉顾客yes，不会轻易拒绝顾客任何一个要求。他们认为所有的顾客带着愉快的心情离开酒店是非常重要的，每个员工都被授权直接给顾客创造价值。
酒店鼓励员工尽其所有来取悦顾客，允许他们在一定的金额里面自行决定，所以很多员工会有一些小礼物送给用户。那么员工也通过分享最佳的实践互相来进行反思学习。
平均来说，每一个顾客在酒店下榻期间跟员工会有42次单独接触，即使是最资深的管理人员，也被鼓励跟顾客经常沟通。比如说可以通过搬运行李来显示模范的样行为举止应该是怎么样的。
酒店也总是根据顾客的特殊情况主动满足客户需求。比如说有些客户希望酒店能够对小孩提供24小时的看护服务，酒店就登记下他需求。还有一种客户经过长途的旅行，他很累，希望快速地checkin（登记），酒店就提供一种快速通道服务，使得他们在到达酒店的两分钟以内进入他们的房间。
我们每个创始人对运营细节都要重视，老欧贝罗伊坚持让酒店的主厨亲自去市场挑选食材，而非订购没有见过的食材，对营运细节的关注已经得以传承。他的儿子也经常随机检查酒店，随时到厨房打开一个鸡蛋，看看是不是一枚新鲜鸡蛋，看看颜色。
所以我想这种细节以及对一线的关注，包括在这种精神背后的以数据驱动的客户系统管理，所有这一切构建起来这个酒店的核心竞争优势。
所以这个酒店在几十年范围里面从来没有模仿别人，一直是别人模仿它。所以它一直在引领这个行业应该怎么样去做一个做变革。
最后我想是说关于一线我们也做了一些调研。
我们去产业互联网生态营，当时有很多有名的企业，这里面有不少上市公司，像富邦都是上市公司，还有很多都是每个领域里面的标杆企业，也有猪八戒网。
我们当时把这个问卷发给这些企业的创始人，这些企业创始人动作很快，当天马上把这个文件发给所有的团队。当然有些团队是匿名，有些不是匿名，当然我们希望是匿名填写。
这其中有20个问题，关于如何深入一线，第八个问题就是我们问这些企业如何建立反馈流程，使得我们能够迅速纠偏。
你会发觉很多企业现在，哪怕现在很有名，它们还不能完全做到这一点，能够迅速纠偏。
那么关于迅速纠偏，我们当时有个建议。
我们问第一个问题是说，你认为团队匿名告诉创始人一些他们的想法重要吗。几乎所有创始人都说重要。
然后我们又问他这些创始人第二个问题，既然知道重要，这件事情你做了吗。几乎所有创始人都没做。
所以今天就很有意思，你想能够快速地重视一线业务吗？那你必须能够听到炮火的声音。
创始人必须要走进一线，听到员工的心声，要听到员工告诉你这个组织他们最满意在哪里，最大的期望是哪里，他们希望这个组织应该怎么样做改进。
如果你连这个勇气都没有，连这个心胸都没有。那我相信你想做到重视一线，你也做不到重视一线。
五、一号店学到的主人翁精神
那么最后分享的创始人精神，叫主人翁精神，其实这个翻译呢英文是叫ownership，我不知道翻译成主动性是不是合适。
这里面最终谈了三点，一个好的创始人，他应该在整个公司培养以他挂帅的主人翁精神。
第一，对成本的管控，每一个人要像用自己的钱一样对待各项费用和投资，包括投资人的钱，不能说有钱我们就可以烧。
第二，要强调速度跟行动力，不能天天像教授一样讨论开会从来没有行动。
第三，每个员工包括创始人自己要带头厌恶所有官僚的做法，企业越大越官僚。
首先我分享一个案例就是我在一号店早期创业的时候。我们一号店有很多文化，到现在为止，很坦率地讲我都忘了。墙上的文化我都忘了，但是一号店真正的文化我没有忘。
真正的文化我认为是我在一号店经历过三个失败。一个叫小失败，一个叫迅速失败，一个叫不断失败。
我跟大家分享什么叫小失败。
我记得很清楚，创业早期我跟创始人于刚说你给我两百块钱，我要去做一个会员短信，只要两百。
他问我为什么要两百块钱，我在办公室跟他汇报了20多分钟，跟他解释为什么要用这200块钱，结果他同意了。
我相信我在过去任何的工作生涯中从来没碰到过这种问题。我管整个一号店，当时所有的市场营销我只花你200块而已，我已经很有责任心了，为什么还要跟创始人汇报20多分钟。
但是，事后我学到的是什么？
这些我在其他公司没学到。我过去也在外资企业，在LV工作，虽然我没怎么烧钱，但是我从来没感悟到一号店这种精神。
我的感受就是说200块我都要这样去汇报20分钟，更何况其他钱。所以即使失败，这就是个小失败，对吗？赌输了才两百块。
但是我们想一想，我们今天很多企业拿多少钱赌呢，一赌就是上千万，这是一种创业精神吗？一赌就是赌很大。
第二个精神我在一号店学到的是迅速失败。我们每个月有很多促销活动，后来人多了，很多人设计促销活动。
我们一个促销活动，如果三点钟上线到六点钟下班还没有结果，这个时候很可能已经七点钟，八点钟。两位创始人会要求我叫所有的员工回来上班，员工或许已经在地铁，或许已经在家，他会要求全部回来上班。
当然不是每一天，我相信肯定不是每次都是这样，但是重大的时候，重大的活动会要求我们马上回来，为什么？
因为于刚跟我说三点钟的活动到六点钟都卖不好，不要指望明天了，明天会更差，后天会更差。因为互联网不是线下店，今天下雨，只要明天不下雨会好。
所以我们回来干嘛呢？马上修改我们所有的产品，修改我们的活动方案，不要让我们的错误延续到半夜，更不会延续到明天。
所以这是我在一号店学习到的，叫迅速失败。这也是我过去在任何其他公司没有学到的一种真正的文化。
第三个文化叫不断失败，不断失败就是我们谁也没做过这个事儿。我过去也没做过电子商务平台，所以我不知道哪个方法是好，所以我要不断去试哪个方法好。
所以什么样的人才是好人才呢？有一种人才试四五个，第四个还不成功他就放弃了，有一种人才试九十九个，到了第一百个，他正好成功就在第一百个，所以他成功了。
如果按照传统的方法来考核的话，一定是后面这种人才要被开除的，因为他已经犯了九十九个错，还没成功，前面的人才只犯了四个错。
但是不好意思，真正的文化告诉我一定要录取后面一种人。因为只有这种精神，只拥有这种不怕失败的行动，快速行动的精神才会让我们在最短的时间找到最好的方法。
如果你行动很迟缓，用了三年时间去找到一百个方法，而不是用一个月时间找到第一百个方法，那我相信这个企业早就倒闭了。
接下来我想讲的第二个案例是土耳其白酒供应商的案例。
这个创始人说企业文化中最困难的事情就是每个人都明白在企业内部制造冲突是好的，企业不要谈和谐。他认为最糟糕的事情就是员工为了大家关系好逃避冲突。
那么这个创始人怎么样又能够让企业关系好又能够制造有价值的冲突呢？
他利用周一的早会制度，以后有时间我专门再分享他是怎么开周一会议的，非常好玩，至少我又学到了怎么开周一会议。
我相信很多人会开周一会议，他是怎么开的呢？
每次周一早会他就准备两顶帽子，他会鼓励冲突。首先要求各个部门从自己的部门角度辩论自己方案的科学性。你先戴自己部门的那顶帽子，比如说你是供应链，你就带上供应链的帽子，说为什么会这样做，你是营销部门就带上营销部门的帽子说我为什么今天要这样做。然后，再带上其他部门的帽子，然后你就可以真正从整个公司的角度审视方案的权衡了。
如果你只是站在自己部门的角度，就算你是对的，其实站在公司角度你可能也是错的。只有站在公司角度考虑问题，你才会更加清楚地科学地权衡每个部门的利益，所以这种制度是快速决策的。
两顶帽子制度将所有的问题摊到桌面讨论了，没有说私下离开以后说对方坏话。两顶帽子制度这种方法为公司跟客户都做出了更正确的决定。
同事之间的矛盾不重要，最重要的是客户会不会因为你们不同部门的立场感到困惑。永远记住我们面对的是同一种客户，所以所有部门应该协作为同一种客户服务。
这个创始人说如果我们的团队像创始人一样思考，团队就必须保持速度和敏捷。创始人只关注两件事情用谁招募谁以及如何马上行动。他喜欢招募大公司的叛逆者，他们都厌恶大公司的官僚主义。
我想这就是今天围绕创始人精神跟大家分享的三个点，每一个创始人都应该具备的三种精神：
第一，强大的使命感。
第二，重视一线业务。
第三，主人翁精神。
最后要提醒的是说这三点不仅是对创始人的要求，而且是要求创始人把这三点复制到每个员工身上，这是对团队的要求。