无意做标题党，但的的确确就发生在自己身上，长话短说。
事件一：03年邮件还存着干吗？
作为一名质量主管，我还负责整个工厂的硬盘空间和USB权限管理，这工作挺有意思吧？上周发现工厂的网络硬盘剩余空间已经报警，就让中国区IT中心的同事用两天导出一份工厂网盘使用明细，包括每个员工的邮件占用空间。
经过Excel筛选、排序，我列出前100位邮件占用空间较大的职员，将名单发给他们所在部门的data owner（数据负责人），要求限期清理，也提供三种清理办法。我又兼任本部门的data owner，就再发给本部门的一共九名邮件冗余者。然后，因为其中一名冗余者的邮件体积排名全工厂第二，恰好又坐在我对面，我就直接找他了。以下是场景对话：
Ares(我): C君，你这周想办法将你邮箱清理一下，尽量存到你笔记本的本地盘上。
C君：你帮我刻盘吧，上次我2003年的邮件存在C盘（本地盘）上，结果硬盘坏了，邮件全丢了。
Ares: 哇，03年我还在上学呢。你57G的邮件要存14张DVD，那你在下周二之前把这些邮件都存放到XX公共路径下，我让IT给你刻盘。
当天下午，质量经理注意到我发出的本部门邮件清理通知，相应给出他的指示：
质量经理：Ares,你就让他们把邮件都移到本地盘。我的都移走了。
Ares: 好的。但C君他要刻盘的，他03年的邮件存放在本地盘，然后就丢了。
质量经理：（突然感觉很好笑），03年的邮件还存那儿干吗，我发现他真的是...真的是有点古怪！（当时C也在场）。
Ares:（想要拦住他讥讽的话语） 没事没事，我给他刻盘就是了。
在这件事上，我完全按照所属职责办事。当部门经理给出统一指令时，我也向他表明了对象的特殊性。至于经理的回应是嘲笑还是接受，我无法控制。因此，无论是面对同事的要求、还是领导的要求，我选择是正确的。
事件二：刀具到底有没有流水号？
集团里的C工厂送交客户的连接器样品，客户在装机后发现电阻过大，引起升温。客户在做不良分析时，查到其端子包裹率（对铜丝压接处做切片分析，计算铜丝在端子根部覆盖面积的比例）仅有50%，后来C工厂在调查后发现当时根本没有做端子切片验证（压接高度、拉力和切面包裹率），更没有对压接刀具做管理。
C工厂的质量经理向这边汇报事件调查进度后，本厂的经理就要求我和另一位D主管对各自负责BU（business unit，业务单元）的刀具使用深入调查，重点确认刀具是否有流水号管理（即同型号的刀具再编制不同的序列号）。
在质量经理给出指令的一个小时后，D主管就已经调查完毕并且回报给他：D所负责的H车间，使用的刀具有型号和唯一编号管理。
立即回应领导布置的任务，提升效率就意味着增加机会啊。那边都汇报完了，我怎么还没开始行动呢？谋定而后动，面对领导的催促，我一边给自己找着理由，同时构想出一个流程图的框架。
在向E车间的工艺人员、生产人员、维修人员进行一共45分钟的调查、确认后，输出了以下流程图：
同时给出结论：E车间的刀具没有唯一编号管理。
因此，质量经理就要求我向D主管学习一下他H车间的刀具管理。
就在第二天，我亲自到H车间询问了生产工段长，了解压接刀具编号情况。之所以会这么做，是我仔细思考了一番：
E车间一共两种压接模具，１２种刀具，维修部都没有做到刀具的流水号管理。H车间至少100种压接模具，五、六百种刀具，每种刀具有个相同的十把、八把，这总共五、六千把刀具，维修部就能实现流水号管制了？这显然不在一个管理层面上！
这一查，果不出我所料，H车间生产工段长说刀具只有编号，从未听说过还有流水号。我再查现场的维修记录，也是如此。
我再回到E车间，向这里的工艺人员了解如果要增加流水号管理，需要哪些资源。答复是要增加维修保养人员，才能执行。
然后，我去找了质量经理，没说工艺或维修不同意执行。而是这样问他：
Ares： 领导，你能把C工厂关于刀具管理的改善报告发给我看下吗？
质量经理：他们还要继续整改的，怎么啦？
Ares：我查过H车间的刀具也只有编号，并无流水号。
质量经理：D不是查过，说有流水号的吗？（转头向D）你来一下。你是怎么调查到有流水号管理的？
D主管：我问的生产工程师S。
质量经理：（转向问我）那你又是问的谁?
Ares：我问的生产工段长L。
质量经理：那好，你们两人一起再去查A车间（也是D负责），也许Ares讲得是对的，D是错的。
最后，结果就是我与D主管一起再去了趟A车间，调查的结果与H、E车间的一致，即只有模具、刀具的编号管理，从无流水号管理。
我不清楚当时D向生产工程师S调查时，是D未传达清楚，还是S表述有问题。只知道当天是S在工厂的最后一天，他已经为工厂服务了十六年了。
当我再次向质量经理回报调查结果后，他充分征求了我的建议，决定对每套模具的关键刀具开展流水号管理，并要求我提供该项目计划。
当发现同事向上级的报告有误时，可以借由其他话题引入，不用直接点破。做到管理层都是极聪明的，一名话一个词的差异，就能立即明白。当然，我这么做也是得罪了D主管的，谁让他问错人了呢。
事件三：你竟然出卖我！
我下属的工程师E向我请假，说周三去趟南京复诊，以确定是否要做手术。因为这两天有个A产品的测试出了状况，导致发货延迟了三天，我要他跟紧一点。
到了周四早上，没见他过来。打他电话竟然关机。因为晨会上要跟总监过A产品的状况，这样已经延迟四天了，作为主管我很难解释。此刻我不清楚他到底是请假了，还是出什么状况了。
整个部门只有质量经理可以查到他的请假状况，于是我去问了经理：
Ares：领导，你能帮我查下E是否今天请假了吗？我联系不上他。
质量经理：你打他电话了吗？
Ares：关机的。他本来说昨天去南京复诊的，但没说今天不来上班。
质量经理:那好，我看下。
过了一个小时，经理找我：
质量经理：你去查下E为什么这么多补卡记录，一个月内三次补卡。
Ares：好的。那他今天请假了吗？
质量经理：他上周三请假了。
Ares：那不对啊。应该是这周三请假才是，难不成请错了？
质量经理：那你也一起查下。
紧接着，我因为其他事情来到E所在办公室，当时是周四上午10：50，他的座位是空的。
上午11：00，他出现在E车间。于是，就有了下面一番对话：
Ares：你今天请假了吗？怎么打你电话一直关机的。
工程师E：哦......我电话出了点问题。
Ares：你这个月怎么有不少补打卡申请？
工程师E：是谁在问啊？
Ares：经理在问。
工程师E：我卡丢了。瞧，（掏出一张卡）这是我办的新卡。
Ares：那你请假为什么请的上周三？你不是要请这周三吗？
工程师E：我上周三是请了假啊。
Ares：那昨天请了吗？
工程师E：是经理在查吗？他怎么知道的？
Ares：我问他了呀。说你只请了这周三，没有说今天也请假。
工程师E：你竟然出卖我！
Ares：我不懂你意思。
工程师E：你不会对经理说，我周三来了，你也看见我人的啊？
Ares：让我给你作伪证吗？我确实没看见你，下午跟德国开会你也没来。
工程师E：我昨天早上打完卡，就呆在办公室的。
Ares：那你不会在系统里请假吗？为什么要用这种方式呢，要旷工吗？
工程师E：不跟你说了，我把你当兄弟，没想到你是这样的人！
如果不是有客户参观，可能我还会在那里跟他争论。E周三早上打完卡，去了南京，然后晚上回来再打下班卡。周四早晨也打了卡，然后就出去了，上午11：00才回到办公室。
这一次，我没有选择向经理继续汇报。突然觉得，比起五官不正，三观不正来得更可怕。打卡后外出一天、旷工、还有那说不清的几次补卡记录，这些严重违反公司纪律的事件，竟然被E描述的底气十足，而且还表现得怒发冲冠。
到这里，我已经调查结束，一切不证自明。