1 不在早期关注用户存留
用户存留是最重要的一个指标。反映了你的目标用户是否喜欢你的产品，你的产品是否满足了用户的需求。如果没有留存数据，往往会误导公司走入错误方向。
2 坚信产品为王
产品为王的理念导致团队不断的增加产品功能。但是这并不能解决产品增长的问题。
产品增长有时候是做功能的减法。
3 想找个超级大招，一下子搞定大批客户问题
真正的增长是很多细小的东西组合和长期积累的结果。
不要把精力放到找银弹上，需要将精力放在构建增长流程，不断试验和学习。
4 不集中力量做一件事
关注一个方向比尝试很多事情要难很多。因为需要投入大量时间去研究细节，仔细考虑方方面面。
不能聚焦在一个方向，这样就导致总游离在问题表面，找不到什么是真正起作用的因素。
必须想办法找到适合自己的方法和渠道。
5 没有花精力关注数据和分析
你不能将分析数据的时间看成从开发产品中挤出来的，而是这个行为看成能够更好的开发产品的投入。这是对用户行为的洞察的唯一客观方法。
6 不做试验，或者不做大量试验
解决增长问题需要做大量大量的实验，不仅仅是一两个A/B 测试。
有些成功的团队会做几千个实验，每个实验都能做出一个决策、增加经验。
通过这些实验，你能够越来越了解自己的产品、自己的用户、和增长渠道。
随着经验的增加，你就更清楚需要做什么样的实验达到成功增长的目标。
7 不研究总结经验，分析原因
很多团队只做实验，但是不去关注现象产生的原因。
做了大量的 A/B 测试（比如，可用吆喝科技AppAdhoc做大量测试，但是并没有认真分析原因。
其实分析原因才能真正让 A/B 测试产生作用。
只有找到深层次的原因，才能真正让你洞察到用户的心理，找到最能打动客户的产品特性。
8 发现靠谱的增长方式后，却不全力去执行
不少团队在某个渠道、策略、增长实验上非常成功，却会转向去尝试其他的方式。
其实，如果某个方法起了作用，就要全力去持续执行。而不是转向尝试其他方式。
重复做一件事情是非常无聊，但是如果你想增长，就要做这些无聊的事情。
增长需要关注结果，而不是过程
9 没有合理分配人力资源到增长上
发现很多团队尤其是大公司做增长黑客的组织方式很奇怪。
通常老板找一个人说，你去做增长吧。然后这个人开始求其他人和部门，申请资源来做一些实验。实际上，这是非常错误的，往往都是浪费时间。
解决增长问题需要关注、混合的团队。需要工程师、设计、数据工程师、营销工程师的配合完成。
没有合适的组织模式，会在跨部门沟通的挑战很多，导致效率低下，责权不清，最终一事无成。
10 想用一成不变的方式
公司一般要经过验证产品，完善产品，快速增长的过程。
每个阶段的方式是不同的，方法也不同。