餐饮业“救灾”：阳坊胜利的“护城河”，怎样扛住了疫情大洪水？

与其叫苦不迭，不如积极寻找应对之道。2003年非典疫情期间，餐饮业同样损失惨重，但疫情过后快速进入爆发期的，也是餐饮业。

采写：本刊记者 史亚娟 责任编辑：王涛
春节期间，受新冠肺炎疫情影响，让本该热闹红火的餐饮业按下了“休止键”。备足原材料，准备迎接高峰的餐企老板们顿时傻了眼，等待他们的，是突然清零的客流和如雪片般飞来的年夜饭退单。

没了顾客，成本却一样没少，工资照开，房租照缴，还要发愁怎么处理即将烂掉的年夜饭备菜……根据恒大研究院的估算：仅春节假期7天，餐饮业零售额就有5000亿元左右的损失，78%的餐饮企业营收损失在100%以上（赔本）。
与其叫苦不迭，不如积极寻找应对之道。2003年非典疫情期间，餐饮业同样损失惨重，但疫情过后快速进入爆发期的也是餐饮业。
作为北京传承历史最久的涮羊肉连锁企业之一，北京市阳坊胜利涮羊肉食品集团公司（以下简称“阳坊胜利”） 依 托三大“经营护城河”：完善的经营管理体系，强大的供应链支撑，以及自持物业，让这家民营老字号在危机面前能够足够淡定、从容。
近日，《中外管理》与阳坊胜利总经理李晶蕾做了一次深入采访。

阳坊胜利总经理李晶蕾

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“春节档”痛失90%流水，但顾客退订要无条件满足
《中外管理》：新冠肺炎疫情造成餐饮堂食人流的大幅下跌，承办宴会为主的餐饮企业痛失“春节档”。现在阳坊胜利门店运营情况怎样？遇到的最大困难是什么？
李晶蕾： 受疫情影响，阳坊胜利今年“春节档”营业额同比下降了90%以上。损失最大的是以承接宴会业务为主的阳坊胜利饭店，除夕前年夜饭退订率70%左右，初一到初五，这个数字飙升到了95%。从大年初六开始，堂食业务就全面关闭了，除个别“商场店”因商场不允许停业而未关闭外，“街边店”堂食全部停业，只保留了外卖业务。后来随着政府疫情严控措施的推进，以及“某外卖小哥被感染”的新闻爆出，外卖业务量也出现了明显下滑。
至于遇到的困难，即便没有疫情，餐饮业的房租、人工、食材三大成本压力也始终很大。只是疫情让人力和租金难题变得凸显，食材方面更是毛利尽失，短保质期的食材，亟需尽快处理，否则损失难以估量。
《中外管理》：为了真正做到餐厅内零感染，阳坊胜利是如何快速响应并做好相关部署的？
李晶蕾： 1月22日，阳坊胜利总部第一时间成立“防疫应急小组”，我任组长，各部门负责人任组员，春节期间每2-3天召开一次线上防控会议，根据疫情进展制定相应对策。
第一阶段：从1月22日开始，预定“春节档”的客人陆续到门店退餐，对此“防疫应急小组”的要求是：门店必须无条件退定金，不得要求以转成充值卡或购买半成品形式替代退款。或许有企业会以退定金会带来损失而拒绝，但我们理解顾客的无奈之举，因此宁愿自己多亏损也不会让客户多损失。
由于这个阶段还没有完全关闭堂食，我们重点考虑的是如何让客人吃得放心，除了每日消毒外，还会为客人测量体温并做好记录。
第二阶段：从大年初六开始，阳坊胜利堂食全部关闭，防疫的重点就转到如何保障自己员工的安全上。目前防疫物资已下发至每位员工，每日还会要求员工测量体温并上报。

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科学测算、以德经商：不裁员也不减薪

《中外管理》：您作为阳坊胜利的二代接班人，在举国“抗疫”时刻，思路和感想是什么？

李晶蕾： 疫情下，谈企业文化或去彰显“传承”这些，不太现实。因为人们最想看的是一些实在的东西，比如：企业家如何拿出切实可行的措施来。
阳坊胜利大范围关店时，内部宣布了一项股东决议——“疫情期间不裁员也不减薪”，这是我们应对疫情的核心态度。 因为这个时候，企业除了要保障员工人身安全，也要保障他们生活的稳定。
我们之所以敢承诺“不裁员、不减薪”，不单单是因为有了“以德经商”这样家族的训诫，也是经过科学财务测算的。首先，评估现有现金流，预判企业还能自负盈亏多久，在此基础上，有针对性地拿出切实可行的方案来。 可以明确的是：阳坊胜利至少预留了六个月的准备金。即便疫情持续六个月以上，我们也一样能够维持运转。
从未雨绸缪的角度，企业每年都会从流水中预留1%-2%作为应急准备金， 而要动用这笔资金，必须通过股东大会。像这次承诺“不裁员、不减薪”的底线，就是股东大会表决同意的。
《中外管理》：阳坊胜利有自己的肉业基地的，属于重资产运营的餐饮企业，在疫情中，重资产给企业带来了什么？餐饮企业重资产运营有何利弊？
李晶蕾： 我们在每年为期三个月的草原夏季，会一次性储备一年的原材料。大规模集中采购或许会占用大笔资金，但在疫情等突发事件下，“大采购量”就意味着原材料供应的充足，因为速冻生肉的保质期可达两年。不仅如此，阳坊胜利除部分“商场店”外，绝大部分门店也是自持物业，所受租金掣肘会比同行小一些。
所以， “重资产”对于餐饮零售企业是有利有弊。没危机时，大家会认为自持物业没有轻资产那么灵活，可一旦遭遇不可抗力事件，“重资产”将成为企业的坚实的后盾，会让你更加从容地应对天灾。

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减税降费政策虽好，没有执行细则也难落地

《中外管理》：餐饮行业的不景气，对经济、就业、税收都将带来负向冲击。由此有企业呼吁减税以缓解现金流压力，有的则主张加大货币“放水量”。对此，您怎么看？

李晶蕾： 疫情发生后，相关餐饮行业协会、政府主管部门都在积极征询企业意见，做扶持政策调研。比如：减税、岗位津贴等，阳坊胜利均已上报了意见。但我们所有“疫情应急方案”都是在没有政府补贴的情况下做出的，这是当初制定预案的核心原则。因为疫情扶持政策从出台到落地，一切都是未知数，企业不能只等待和依赖救助而不去自救。
首先是贷款问题。我们首先确保六个月不断粮，但若疫情有延续六个月以上的迹象，就会提前三个月评估下一步如何启动贷款，包括贷款的渠道有哪些，大概率能到位的有哪些？
其次是社保费缓交或减免问题。国家出台一系列减税降费政策很好，但不会立竿见影地落地。因为出台减税政策容易，但执行起来需要一个过程。
最后是减税问题。餐饮企业是允许增值税减免的，但有一个前提：企业必须把已开增值税发票冲红（作废），但被开票企业个别已做账票据是不能冲红的。这样，只要有一笔这样的不能冲红票据，餐饮企业当月同样要缴纳增值税。
综上， 我们的呼吁是：政府在出台各项帮扶政策时，亟需同步出台一系列执行细则，促使政策尽快落地，要让受灾企业真真正正享受到国家的关爱与支持。

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疫情后的消费者信心重建，该未雨绸缪了

《中外管理》：阳坊胜利经历过非典、禽流感等多次疫情考验，过往是否总结了一套自己的“危情应对体系”？包括疫情结束后如何重建消费者信心方面。

李晶蕾： 与非典相比，这次疫情对餐饮业的冲击是空前绝后的。鉴于此，我们“防疫应急小组”在组织员工做好自我保护、关闭堂食后，接下来工作的重点，就是积极预估疫情结束、经济回暖后的整个消费趋势的改变。
对疫情后的事情，我们预估的关键词是“健康”和“安心”。
首先，我们是国内首家与农夫山泉达成战略合作的涮羊肉连锁品牌，锅底用水全部采用农夫山泉，所以在“健康”这一消费趋势上，品牌和品类都占据优势。
其次，我们主抓门店消毒和食材洗消工作，包括原来的洗消标准要做进一步优化，一切旨在消费回暖后，为重建消费者信心打下良好基础。
《中外管理》：围绕着疫情后消费者信心的重建，运营调整是重要一项，长期看可从外部寻找更多合作伙伴以形成共赢关系。比如：在可预见的几个月或更长时间，将有更多堂食为主的餐企，调整线上产品线，对此您的看法是？
李晶蕾： 阳坊胜利业态是“聚餐式”的，尽管也做外卖，但火锅业态天生的外卖占比就不高，像海底捞线上不到7%，呷哺呷哺也就10%左右，阳坊胜利就更低了。
接下来，我们会把外卖在消费体验和菜品结构上进行调整。如果消费回暖是一个突然爆发性增长，就像2003年非典那样，疫情后消费一下就恢复了，外卖只维持堂食10%左右比例即可；如果消费回暖是一个缓步增长的过程，外卖就要成为堂食的必要补充，会在10%基础上再做提升。
另外，我们还在同步拓展线下渠道。 早在疫情发生前，阳坊胜利就有一些预包装产品入驻京东。但这些都不能取代堂食，因为标准化半成品是一个“非现制作”产品，口味和口感都比不上堂食，也只能成为堂食的一个补充。

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