暗夜将尽：商业地产如何走出疫情阴影 | 加油！商业人
今年春天，一场疫情给全国商业领域造成了前所未有的重创，商业人期盼了一年的春节旺季化为乌有。 商业的复兴与创新，成了摆在全行业面前的一个重要而紧迫的大课题。
3月18日， “疫情下的商业复兴与创新之道”系列公益论坛 正式启动。本次直播论坛由全联房地产商会商业地产工作委员会和吴晓波频道共同主办，由全联房地产商会商业地产工作委员会会长王永平主持。
论坛连办三天，25位各行业嘉宾组成强大阵容，观看人次累计超过258万 。第一场专题直播已是大咖云集：
万科集团合伙人/印力集团董事长丁力业
优客工场创始人毛大庆 步步高集团董事长王填 物美商业集团股份有限公司COO于剑波 爱琴海商业董事长张华容 眉州东坡董事长王刚
他们与吴老师一起，聚焦漩涡中心的商业地产，为我们带来了 《加油！商业人——救助与纾困》主题分享 。
行业企业组织员工观看论坛直播
各位大佬有着怎样的抗疫心路？疫情能否成为商业地产脱下地产外衣的契机？大企业与小企业谁有更强的抗风险能力？
小巴整理了吴老师和6位嘉宾的观点精华，分享给大家。
吴晓波
财经作家
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危是大家的，机是自己的
从50多天前武汉封城开始，中国经济进入停摆期。央行前副行长朱敏算过一笔账，从1月23日到2月23日，中国整个产业经济损失在1.5万亿左右。
今天讨论的商业地产，应该也是这1.5万亿学费中的一部分。
回顾2003年的“非典”疫情，中国经济在“非典”以后成功实现了复苏。相比之下，2020年的中国经济存在很多不确定性。
危机到来，迫使我们每个人、每个企业走出舒适区，创新应变。
比如我们的890新商学，现在拿出2019年底制定的下一年规划，发现每一行字、每一个数据都不再适用了，怎么办？
我们在2月16日发起了“加油！老板”系列直播，到今天已经有1400多万人观看，全国8万多家企业免费领取了课程包【点击此处，免费申领】。这是我们团队在48小时内做出来的方案，也是我们作为一家文化公司面对疫情进行的变革。
同时，疫情让2020年成为了中国企业远程办公的元年。近期苹果App Store里，以腾讯会议为代表的远程办公软件占据了免费下载榜前列。通过腾讯会议这样能够打破企业内外沟通的壁垒、与微信直接打通、简单易用的沟通工具，企业能更快速反应、高效协同。
当然，危机的应对没有标准答案，而这恰恰是商业的美好。许多行业都在直面不确定性进行创新， 只有创新，各个行业才会变得性感。
至于中国的商业地产，自提出“新中产”和“新零售”等概念以来，在全世界范围内都是变革最激进、竞争最激烈、发生了最多激动人心的变化的行业，也是疫情期间遭到猛烈冲击与挑战的行业。
所以接下来希望聆听几位专家朋友在这个行业的亲身经验。
丁力业
万科集团合伙人 印力集团董事长分享主题
“暗夜将尽”，迎来商业新时代
我从经营理念和能力体系上分别谈谈。
经营理念上，从B2B2C模式到B2C2B模式。
过去购物中心更多是商业开发者和空间提供者，也就是人货场中的“场”。购物中心为商家提供基础服务，而商家链接人与货。所以早期购物中心是B2B2C模式。
近年来我们倡议要以“服务商”的身份链接起B端和C端。 除了向商家提供物业服务外，还与商家构成利益共同体。 因此印力这些年在努力实践的是B2C2B模式。购物中心通过洞察消费者的需求并提升精细化客户服务，从而为商家赋能。
与此同时，我们对商家的服务也在不断深入和升级。比如帮商家解决经营困惑，助力商家更好地了解商场客群的需求，为商家链接更多的资源，协助减少商家的推广运营成本，以及协助商家处理好与政府和社区的关系等等，通过这些服务实现双赢。
能力体系上，实现对消费者的深度服务和对商家的赋能。
第一，线上营销助力。
对于缺乏线上经验的商家来说，无论是客群的触达还是社群的运营都无从下手。
印力旗下商场第一时间帮助商家建立了客户微信群，并协助商家共同运营。这得益于印力在过去几年间对数字化会员体系的建立和维护。今年年初，印力用不足一个月的时间进一步迭代了会员系统，增强积分商城的功能以帮助商户线上营销。目前印力有约700万的会员，这是基石客户，更是核心资产。
我们还联手百家购物中心，仅用10天就上线了“Online温暖商店”，在物理空间之外为商家和更多消费者构建了相遇和交易的平台。
逐渐恢复营业之后，很多印力的商场也增加了线上直播的力度，甚至一些商场负责人亲自上阵，为商家提供高频次的推广宣传。
第二，舒缓商家资金压力。
中小型商家没有足够的防御性资金储备，也缺少应急的融资渠道。在这种情况下，印力除了减免租金予以扶持外，还联系了众多金融机构为商家提供流动性支持方案。
第三，人力资源共享计划。
印力在过去几年一直重视生态圈的建设和维护，通过生态圈内的资源协调，使闭店商家的员工可以支援沃尔玛等具有临时员工缺口的商家，使双方实现降成本和保经营的双赢。
第一，服务属性的强化。
购物中心是服务商，不仅要为商家提供保姆级的精细化服务，更要像队友一样与商家一起深度服务消费者。
第二，对专业的敬畏。
在中国购物中心行业发展的历史上，很多商业项目是作为住宅的配套而诞生的。这导致一方面商业的存量规模日趋饱和，另一方面部分项目由于不具备专业的运营和管理能力而生存困难甚至衰亡。
未来对消费者和商家的服务离不开专业能力的支撑，因此服务商的专业价值会进一步得到发掘和重视。
第三，拥抱变化。
疫情之前多数购物中心的数字化是服务于运营管理的基础建设，此次疫情为建设购物中心常态化线上商业按下了快进键，我们将见到更多全渠道融合的探索和尝试。
第四，生态圈重要性加强。
这次疫情让所有相关方的关系更为紧密，我们相信未来的经济组织单元也会慢慢从一个个法人企业走向涵盖各利益相关方的生态共荣圈，大家共进退才能为行业带来长足的发展。
毛大庆
优客工场创始人
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通向全产业链经营和服务为核心的转型
疫情之后，商业办公地产会有几个方面的变化：
第一，出现轻重混合的商业模式。
很多二房东经营者会努力跟房主形成轻重结合的模式，包括产业园区、联合办公、线下儿童活动、线下教育、线下体育等等的二房东经营者。什么叫轻重结合的模式？比如保底租金，其余进行收入分成，或者资产托管等等。
第二，出现纯资产运营模式，我们叫做品牌输出，有点类似酒店管理模式下的产办地产。
第三，全产业链经营和服务为核心的转型。
重点是研究线上服务能力建设。这方面优客工场的能力相对较强，我们在过去四年里，搭建了App和5个小程序共建的程序群，这个程序群的注册用户将近80万人。
疫情期间，我们陆续推出了线上共助公益平台，在线上共享疫情信息，设立购买物品、物料的渠道。互助平台在疫情40多天里有29万人参与，虽然不挣钱，但是通过这样的模式，保持会员在疫情期间的活跃度，让大家相互的支持持续存在。
我们还在平台上推出了线上便利店。现在已经在成都、西安、上海开发线上便利店的SaaS服务，产品包括入驻企业非常需要的日常物品：小食品、安全材料、卫生材料。
畅想未来，所有联合办公社区都可以成为虚拟超市，成为超市前端的提货点，让线上供应B端和线下企业服务B端，形成B2B直接联系。在线上直接接触供应链前端的供货商，集中供应，让他们减少物流、包装、运输成本，让第三方获得更好的收益。
另外，我们的App开通了API接驳端口。借助这个端口，我们跟56家商业合作伙伴形成了员工福利关系。今年我们准备主推员工福利。
这就是全产业链服务核心能力的培养，超越以前所有的办公服务公司。
总而言之，我认为商业办公在疫情之后，即便再有企业倒闭破产、裁员，再有大学生找不到工作，只会刺激灵活经济、弹性经济的业态发展，刺激中小公司、自由职业者、新模式的诞生。
所以，优客工场也致力于从提供空间服务转型到提供多元化企业服务，特别是提供线上福利化的企业服务平台。
王填
步步高集团董事长
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危机中抢滩数字化
步步高在这场疫情当中，有得也有失。
我们目前在4个省，有将近500家店，其中有60个购物中心百货店，剩下的是超市。
所谓“得”，是我们的超市在这一轮转型当中，找到了数字化转型的机会。以往一直没有找到一个非常好的支点实现转型。疫情之前，我们线上业务占比只有2%-3%；疫情以后，线上业务占比接近20%了。幸福来得有点突然。
而所谓“失”，就是60个购物中心店，还是蛮受影响的，这一点大家都差不多。
对于这一场疫情应变，我有两个心得。
首先，改变了我们线下零售企业员工和用户的心智。我们企业在正月初三开了紧急动员会，号召员工回到工作岗位上。购物中心停业了，我们把1万多名员工全部编入超市团队做到家业务。不管你平时是什么“总”也好，什么“长”也好，在这一刻你就是快递小哥，就是拣货员，就是打包的，没想到效果还特别好。早先社会运力几乎是瘫痪的，我们全部靠员工自己开车送货到社区。
通过这两个月的服务，用户也普遍表示很满意，说明25年历史的步步高也是能做线上的。上周的后三天，我们就有60多万单到店业务的生意，三天做了将近5000万的生意。
其次，企业运转的效率在加速。
正月初三我们开会以后，几乎所有的工作调动都在线上，而且重要的会议都是晚上开。公司数据中心的总经理跟我说，春节以后，整个企业的工作氛围突然不一样了，感觉像一家互联网企业。
我觉得这些改变，是伴随着抗疫的过程实现的，企业在“危”中找到了“机”。
今后，线上业务还要继续增长。我们在内部定了一个小目标：在今年的“6·18”，以及我们自己的“6·30”购物节，挑战一下线上一天卖2亿。
于剑波
物美商业集团股份有限公司COO
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面对生命，唯有良心
抗疫作战已经55天了，简单回顾一下这55天，物美是“1+3”：“1”是物美对疫情的基本态度——面对生命，唯有良心；“3”是做的三件事。
第一件事，采购口罩。1月23日武汉封城，疫情暴发，1月24日除夕，物美动用了1个多亿现金，飞到韩国采购KF94口罩。到目前为止，物美在北京供应了1800多万只韩国口罩，一度占北京口罩供应量的80%。
第二件事，保障蔬菜肉品的供应。在疫情开始的一段时间内，北京面临着蔬菜、肉品的供应紧缺问题。物美凭着多年农超运作积累的源头、基地采购能力，以及供应链能力，最高峰的时候，每天向北京供应200万公斤的蔬菜、40万公斤的肉品，也兑现了物美保价格的承诺。
第三件事，抗疫提货站。2月10日以后，北京陆续封闭小区，外地回京人员隔离14天，北京居民的“宅生活”开始。一方面出门不易，居民线上购物暴增；另一方面商品配货受小区封闭限制，难以到家，大部分外卖、快递处于小区门口摆地摊的状态。
对此，“物美+多点”提出要在北京建立4000个抗疫提货站，让小区居民足不出小区、下楼自取，也得到了政府的大力支持。目前已经在北京建立并运营了2500个提货站，既解决了防疫的无接触要求，又满足了线上下单、下楼取货的购物生活需求。
结合我们的经验，我认为面对疫情，需要零售企业大规模、快速做两个基建工程。
第一个是虚的工程，数字化能力是零售业最需要的基建工程。通过这次疫情，我们更加认识到，线上线下一体化，到家到站到店一体化的重要性。纯线上、纯线下，在如此大的疫情危机面前都孤掌难鸣，或者无法真正触发用户和顾客，或者是没有店铺和前置仓的支撑，难以进行分拣和配送履约，唯有线上线下快速融合，用一个App支持线上线下到店到家，才能走出一条新的胜利之路。
第二个是物理方面的构建。即S2C的供应链，从农场、渔场、牧场、工厂到消费者的供应链，是零售业最基础的基建工程。疫情期间，基地采购、S2C供应链、冷链是应对危机的关键因素。
未来的企业，我们认为也只有数字化企业和非数字化企业之分，不会有线上线下之分，数据驱动、任务导向、逐级解决、实时响应，是我们现在和未来十年，应对危机和困难的基本作业流程。
张华容
爱琴海商业集团董事长
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作为运营单位给品牌方做社群营销
我们在疫情刚发生的时候做出决策，全面给商户免租、免物业费一个月。
后来，我们发现各地商户也有不少创新举措。我印象比较深的是2月底3月初的时候，天津项目租户屈臣氏进行的促销，它们没有开业，就是我们自己的员工和屈臣氏的员工做线上社群营销，半天卖了20万。
我们员工发现了社群营销的用处以后，总部的营运部组织全国的爱琴海进行线上营销，一天时间，屈臣氏爱琴海的社群营销卖了250多万。
丝芙兰天津店也是一个例子。3月8日，它也没有开门营业，我们共同做社群营销，当天卖了70多万单，这个成绩在当天全国的丝芙兰店中是销售第一。
我们作为运营单位来给品牌方做社群营销，是新的尝试，是我们作为甲方或者说作为运营单位以前没有想过的。
大部分甲方认为自己是出租方，是以经营和运营为基础的，我们还没有考虑到运营需要做到那么深的程度。这次介入社区营销以后，我们突然发现几个方面的改变：
租户关系：在抗疫中，兄弟同心其利断金，租户的支持和员工的全情投入尤为关键。我们跟租户之间不再仅仅是日常的催货、催缴、催租，还有共同营销的合作路径。
会员管理：我们有庞大的会员量，但并不想去做专门的线上平台，应该尝试思考如何用线下的门店服务好这些线上会员。
空间业态：今后，我们可以留出更大的参与性和共享性的业态空间，将来商业空间的功用化会更加重要。
社群营销：根据这次的社群营销的经验，“一对一”的销售更容易增强消费者与品牌之间的互动和信任。
王刚
眉州东坡董事长
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非常时期我们就变成“战地食堂”
眉州东坡是1996年创立的。20多年来，我们经历了“非典”，经历了“5·12大地震”，经历了雅安地震，每一次都惊心动魄。特别是“非典”，我特别后怕，“非典”疫情再延长半个月，眉州东坡肯定就破产了，今天也无法再跟大家交流。
这次疫情来了以后，我思考了三点：1.我的员工怎么办？2.我的顾客怎么办？3.我的社会担当怎么办？围绕这三点，以及我们公司的使命“美味传递爱，共享一个家”，谈谈我的看法。
第一是员工。我们是划地为阵，城市与城市之间不能动，门店与门店之间也不能动，要对员工的吃、住、行、防疫各方面进行管控。1月19日我们就得到消息，马上开始采购防疫物资，当时单是口罩就采购了7万个。
第二是顾客。眉州东坡是一个比较传统的以堂食为主的餐厅，之前有少量外卖和电商，但都不够重视。这次疫情来了，我们的变革就全面铺开了。
第三是社会责任。眉州东坡平时是餐饮服务，非常时期我们就变成战地食堂。我们在湖北有5家店，武汉2家店，黄冈3家店，最让我感动的是武汉凯德1818那家店。
我们在湖北的210名员工主动联系一线的医护人员、公安干警、环卫工人、新闻记者，给他们送餐，让囤积的大量食材物尽其用。到目前为止，我们送出了3万多盒。同时我们的食品公司，还为一线捐赠了60多万份食品。
有人说眉州东坡，没准这次你就倒下了，你能活多久，还要去做公益？我是这样想的，我们虽然水深火热，但是必须奋不顾身。因为国家困难，我们各行各业都困难，这个时候就没有时间再去想未来怎么样。
我们是从人的本性出发，竭尽所能在保护好我们员工的同时，为我们的顾客着想。
王永平
全联房地产商会 商业地产工作委员会会长直播总结
一、最难的时期其实还没有到来。不少商户都认为最难的是此后四月至六月，商场免租、减租很可能越来越少甚至没有了，而企业的刚性经营成本逐渐正常化了，业绩却很可能无法快速恢复，报复性增长的预期很大程度会落空。
二、疫情过后，有的企业等来的可能是“危”，有的企业等来的可能是“机”。但是，唯一不可能的是不变。疫情之后行业会加剧分化。
三、疫情将会促进商业的进化。这种进化可能不是温和式的，而是颠覆性的。进化将基于“服务能力”、“数字能力”与“创新能力”。购物中心与商户之间可能会重构新型合作模式。数字能力不等同于电商化，更不意味着实体商业的衰落。
合作支持
主办方：890新商学|全联房地产商会商业地产工作委员会
独家技术支持平台：腾讯会议
行业合作伙伴：腾讯云大学
同步直播平台： 小鹅通|一直播|虎牙直播|斗鱼直播|一刻Talks|搜悦直播|逸佰科技谨以此片献给
深受疫情影响的中国企业
