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傅盛：认知升级三部曲之二——管理本质认知管理
我曾经在文章《一家公司CEO该干什么》讲 过管理三段论——目标、路径、资源。找到 一个目标，想清楚路径，再投入资源。
但它有一个大前提叫——有判断力。没有判 断力，搞错了目标，路径切不进去，资源就 调不动。而这种判断力的本质，就是认知。
这个时代，管理不是执行管理，不是组织结 构管理，而是你比别人更理解一件事情。管 理的本质就是一种认知管理。
领导力的核心不是所谓的高情商，而是在大 格局下构建对整个行业的认知体系，用大趋 势做出正确的判断和聪明的决策。
在这个大的认知体系下，管理又可被细化为 "信息、时间、人"三个维度：怎样利用 "信息”做出正确的决定，怎样通过抓关键 让“时间’’更高效，怎样简化管理“人”。
我总结了“一体两翼”和“三个管理维 度”，逐步解答以上问题。
■ 1. 一体：构建领导者的认知体系
一个优秀的领导，必须在核心点上拥有覆盖 队伍的认知体系。一个人的认知要大于一个 队伍，大于一群人。这样的领导，才有真正 存在的价值。
我跟腾讯总裁刘炽平交流，他说，互联网特 别像一部武侠史，一群人打不过一个武林高 手。你堆再多的人，不如来一个武艺出众的 人。本质上，就是这个人，在这个点上的认 知体系，超越了一个庞大的队伍。
一年半前，我见过百度的人，我跟他们说， 今曰头条就是移动上的搜索。他们不以为 然。说百度有今日头条不具备的即时搜索， 今曰头条离了很远。一直到去年五月，百度 才上了信息流。这就是两家产品在认知上的 差距。
领导者在核心点上必须有一个强大的认知体 系覆盖所有人，才值得成为一个领导，才得 以做出正确的决定，才能够带领整个队伍走 到一条正确的道路。如果认知错了，即使每 天鸡飞狗跳，也做不成真正有效的管理。绩 效，期望，只是配合手段。核心是必须有这 样的认知体系。
所谓认知体系，是在脑海里有完整的认知框 架。这样才能做出正确的判断。脑海要有一 些抽象的框架图，由比如简单、差异化、跨 界、大趋势，还有时代热点等等关键词构 成。脑海里不断要有这样的框架。看到一个 点，就拿这个框架去套。
怎么建立这种框架昵？首先，对市场和产品 的深入了解是认知体系的基础。用产品，抓 细节，像用户一样思考问题。其次，真的要 去和市场上吃过猪肉的人多聊天。看看别人 在干什么，这很重要。其三，切忌以听报告 的方式建立认知。有些领导派两个实习生做 个调查报告，看一眼，就得出一个结论。非 常要命。本质上是用实习生的认知取代团队 认知。
就像Snap CEO说，Snapchat不是聊天工
具，而是改变了新一代美国年轻人的沟通方 式。现在把chat去掉了，不再简单做熟人关 系，而是围绕摄像头建立内容，这就与 Facebook非常不一样了。Snap让Facebook 头疼，不是源于钱更多，或队伍更强，而是 源于对社交的认知不一样。今天就是这样一 个时代一一谁建立正确认知，谁就脱颖而 出。
I 2.两翼：认知管理的两剂良药
大的认知体系构建之后，具体问题是否有具 体方法论作支撑——比如，事情太多管不过 来怎么办？做了那么多总被老板批怎么办？ 做得辛苦不出绩效怎么办？对此，我开了两 剂良药：
解药一：学会逆向思考，如果花的时间少一 半，事情能否做得更好
记得有段时间，我非常忙，各种会议满天 飞，效率很低。我当时就想，难道当年乔布 斯会比我更忙吗？归根到底还是我的管理方 法不对。于是我不停追问自己，如果我现在 让工作时间少一半，能不能做得更好？
当我的脑海里不断浮现这个问题时，我突然 意识到——我忙的根源其实就在于自己认为 太多事情都很重要。
怎么让管理变得更有效率？本质是减少真正 所谓管理的量，增加判断的量。增加帮团队 在关键点做决定和梳理目标的量。
核心是转换思维，培养做判断的能力。而不 是勤勉工作的能力。勤勉工作只是基础。假 设一下，如果只花一半时间，事情能不能做 得更好？顺着这个方向想，很多事情就会不 断要求去划分优先级。
解药二：战略的略是忽略，不敢忽略，本质 是分不清优先级
绝大部分人觉得战略的重心是"战"，其实 是“略”。忽略就是能放弃什么。
不敢忽略，本质就是分不清优先级。怎么去 建立优先级？分清优先级的前提是认知清 晰。你脑海里有一个格局，叫大趋势。要知 道什么是更重要的。找到最关键的点，牢牢 不放。不是最关键的点，学会妥协和让步。 有时候，我们思维会有盲点。原因在于：视 野不够宽，反思不够勤。
人和人最大的区别就在于思维格局。什么是 中层？什么是创始人？两者区别就在于：一 个是迷恋具体情况，我在努力工作；一个是 高低结合，我既能努力工作，又能不断花时 间去反思，去判断，去获取认知，而且清楚 知道，低的目的是高。即我的每一个执行， 本质上又在建立我的认知。
I 3.三个管理维度：信息、时间、人
宏观层面，领导者要构建对行业的认知体 系；那么微观层面执行操作时，怎样才能做 到更聪明的工作？怎样找到那件最重要的 事？我从信息、时间、人三个维度剖析管理 方法。
先说信息维度。人的本质就是一个CPU。运 算能力再强，没有足够的数据输入也不会有 产出。有足够大的信息输入，足够高的反思 频度，你才会有足够的信息输出，也才会产 生格局，做出正确判断。搜集信息的目的， 不是为了保持自身现状，而是为了进一步成 长获得新能力，使我们做出正确的判断和聪 明的决策。
信息怎么输入？第一，深入分析对手。花时 间加大信息搜集，磨刀不误砍柴工。第二，
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定期遍访行业。了解对手，否则会失去行业 认知。第三，不断招聘行业里的人。他们不 仅是来工作的，也会带来行业里的认知。
一个领导者的本质就是做正确的决定。只要 你拿到足够的信息，就能做出正确的决定， 执行将容易十倍，矛盾也会迎刃而解。有一 句话叫主将无能累死三军。执行很难的本质 是没有做出正确的决定。
再来说时间维度，管理上最重要的资源就是 领导人时间。时间的分配，表明了一个领导 者对实际情况的优先级判断。
我们经常自认为一件事情很重要，回头一 看，根本没花足够时间，没放足够人力，没 放足够资源。时间都去哪儿了？
反问下自己：时间是如何分配的？构建格局 上花了多少时间？信息输入花了多少时间？ 关键人身上花了多少时间？是不是偶尔想到 了，去思考一下，还是变成一种工作习惯？
猎豹最早能杀出来的一个核心原因，就是我 们当时乐此不疲地参加各种展会，跟各种人 聊，建立了对国际App市场的认知。我作为 CEO亲自站台，亲自抗资料，住很远的酒 店，地铁转三次，走路还得十几分钟，听起 来都很辛苦。但一有展会，我就会带人去。 而且经常是规模性的。看上去花了这么多时 间，但实际上建立了认知，找到了简单的切 入点。于是，整个公司的工作都变得简单 了，反而为其他事务节约了时间。
时间是最重要的资源。经常有同事问我，你 天天管公司，介绍新文章，还玩无人机和王 者荣耀，时间是怎么用的？其实很简单。我 每天都会想：有哪几个关键的会，关键的 人，关键点是什么。
讲完信息和时间，回到人的维度。一句话： 学会通过管一个人达到管一片人的目的。
首先，管理一个人，解决一大片。我们很容 易陷入一种状况，搞一堆人，这个要照顾， 那个要照顾。团队初创时，可扁平化。但越 往后，越成熟的业务，越要找一个堪以重用 的人。重用到什么程度？为了这一个人，能 把整个团队重构掉。
要简化对人的管理，找到关键人。在关键人 身上花足够多的时间，把足够的认知传递给 这个关键人，让他做一群人的决定。切忌多 人平行站位的职责不清。多人负责，容易变 成每个人都不满意。给一个人足够授权，职 责清晰，简化管理，即便没有达到预期，更 换人时他也更容易接受。
其次就是简化目标。不要给一个人多目标。 领导最大的职责是帮员工找到一个简单的目 标。这就考验领导，能否构建纵深的行业认 知体系，找出那个关键目标，帮助团队简化 目标，建立一个正确统一的目标认知。团队 目标越简单，越明确，越容易达成一致。
现在我做管理，就简化成"定目标”和"找 关键人"。目标要简单清晰，人要能挺身而 出，超出预期。_战就要解决问题。
好领导，首先是打胜仗。开战之前，就要有 七分胜算。这七分胜，就靠认知。打的就是 认知之仗。看上去千军万马在打，本质是两 个将领脑海里的战争格局。胜负基本已定。
先胜后战，胜算就在认知。管理如是。
截止现在，我的认知三部曲已发布两篇。其 中《认知三部曲之一••成长就是认知升级》 分享了人的四种认知状态以及认知迭代的本 质就是捅破那层窗户纸；《认知三部曲之 二：管理本质就是认知管理》分享了一个领 导如何在大格局下构建对整个行业的认知体 系，并从信息、时间、人的三个维度，剖析 了管理之道。
最后一篇，《认知三部曲之三：战略就是格 局+破局》，我会分享，在大格局的认知 下，如何升级战略打法，积累势能，寻找新 的突破口。
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