远程办公，我尽力了
“远程工作好比数字革命这盏神灯中的精灵，一旦被释放出来，就无法再把它塞回去。”
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作者：惠特尼·约翰逊（Whitney Johnson）
迈进新千年后不久，我离开华尔街，开始在家办公。
当时我丈夫拿到了博士学位，他的最佳工作机会在波士顿，而不在纽约。
我本人作为投资分析师，已在业内建立起良好声誉，荣登《机构投资者》杂志（Institutional Investor）“最佳分析师”排行榜。我希望继续为美林证券（Merrill Lynch）工作，并且说服了我的老板，允许我在波士顿的新家开启“居家远程办公”模式。
这种安排今天听起来无甚稀奇，但在当时绝对是件新鲜事。那时候，远程办公的员工极少，而在快节奏团队协作型的大公司里更是罕见。
当然，相关技术已经存在，但与今天的技术手段相比，还相当原始。美林证券还专门派了一位技术专家上门，足足花费一整天时间帮我调试设备。
时至今日，远程办公领域的技术已不成问题，更大的挑战在于组织方面。
我现在经营着自己的公司，员工散布于全美五六个州，并且有望扩展到全球更多地方。因此，我对这个问题的思考，不仅是从公司远程雇员的个人视角出发，也是站在管理者的角度进行考量。
我的公司总部位于美国弗吉尼亚州列克星敦市，但家住该市的雇员只占15%，因此我们大部分工作都是通过远程办公完成的。这样的公司当然不只我们一家。
2018年的一项调查显示，全球70%的专业人员每周至少进行一次远程办公；每周远程办公时间多达三天以上的占53%。
此项调查的赞助方、瑞士办公服务提供商IWG解释说，以上统计数字仅限于全职雇员，不包含自由职业者和个体户。
如果把临时工、兼职人员或合同工等其他类型的工作人员（他们是许多业务团队的重要贡献者）计算在内，那么远程办公的队伍又将壮大许多。
据合理预计，这种趋势不会放缓，更不可能逆转。领导者必须制定相应策略，在员工办公地点日益分散的情况下，从人员和技术两方面进行妥善管理。
先解决4个关键问题
远程领导需要解决以下几个方面的关键问题。
1. 沟通当员工分布于全国各地乃至全世界时，时差因素会增加日常沟通的复杂性，这一点不难理解。然而，在对远程雇员的管理中，还要考虑到许多更加微妙、影响往往更重大的复杂情况。
一方面，如果不能妥善协调时区差异，会使特定时间段的信息传递量下降，这意味着，我们作为管理者要当心这种状况影响项目开发的步伐。
另一方面，在电子邮件和即时通信等基于文本的沟通当中，我们无法通过语音语调、抑扬顿挫、面部表情和肢体动作来充分传达意思，而这些通常是我们面对面交流中的常用方式。
功能再强大的虚拟交流手段（如音频或视频聊天）也无法让我们全方位领略对方的肢体语言。
由于存在上述根本性差异，与传统办公环境相比，远程办公同事之间更容易发生沟通差错。仅靠词语极少能充分传达我们想传达的意义或信息。我们必须不断努力，使所有沟通尽可能地表达清晰、前后一致。
而当沟通差错真的发生时，我们还需对员工、对自己保持耐心。我最近新聘了一位研究助理，她很能干，发展潜力很大，不过我俩之间每星期都会出现误会。
比方说，我会想当然地认为，她明白我的某封邮件背后潜在的情感和意图，或者我没有给她提供足够的信息，告诉她用哪种方式寄包裹。
我需要牢记，距离可能增加新员工入职适应的难度。我俩都要经历一个过渡期，在此期间，我会尽量注意这方面的动态，为每个工作项目提供明确的先期指导，在新员工完成任务后立即提供反馈，对她做得出色的地方表示赞赏。
尽管调整期间难免有些别扭，但她告诉我，远程办公方式在新员工入职阶段以“放手”为特色，这对她的成长大有助益，因为她无法跑到隔壁格子间去求助，所以不得不自己想方设法解决问题。
最后，我们每个人对于技术的舒适阈各有不同，也有自己偏爱的沟通方式和风格，要想了解每位员工（不仅仅是新人）的特质，并协调彼此的偏好，需要花上一段时间。
一些员工可能喜欢用电子邮件沟通，另一些人更喜欢短信，有的偏爱打电话，还有的偏爱视频交流。
我们若不花费精力去适应他们的沟通方式、用他们的“语言”沟通，就会错过跟他们在更深层次上建立关系的机会。
2. 项目管理 拥有出色的项目管理系统和人员对任何组织都至关重要，然而对于远程工作团队而言，此事意义尤为重大，特别是考虑到可能存在前文提到的沟通难题。
我本人在公司经营中发现了几种必不可少的数字工具，比如Slack（它能按主题划分沟通内容，便于员工随时了解与自己有关的项目信息），还有Asana（这种工具能让我们在每个项目中快速高效地分享状态更新）。
数字工具虽能促进远程项目管理和协作，但也让人难以分辨每个人的实际贡献。
在同一地点办公时，管理者可以直接走到员工的办公桌旁，了解他们的工作状况。
然而对于异地办公的员工，我们需要积极主动地联络他们，教他们如何有效进行“向上管理”，好让他们有能力为自己发声。
仅仅依靠数字工具上的状态更新，即使是在最好的情况下也可能造成低估或高估员工的个人贡献，而在最坏的情况下则会导致错误归因和怨恨。
与员工保持密切联系，有助于避免其中一些问题，并能让领导者更全面地了解每个人的贡献。
3. 人才开发和管理 我曾潜心思考如何循着我所提出的“学习S曲线”有效地管理员工，在此过程中我逐渐意识到，拥有一些处于S曲线起点的员工是何等重要。
这样的员工不但能够产生新创意，还可以帮助公司不断颠覆自我，从而在其所处领域中持续创新。
尽管我坚信这一点，相关研究也显示益处颇多，但在实践中，聘请一支经验丰富的专业团队是一个充满诱惑力的选择，这些成熟老到的专业人士正处于自身S曲线的高点，拥有丰富的专业技能，职业履历光彩夺目。
特别是在远程工作背景下，若能找到几乎不需要培训或监督的雇员岂不是天大的美事！
我一直在努力对抗这种自然偏见，确保我的公司拥有适当的新员工培训和指导系统，以便培养新员工的技能，从他们身上汲取有价值的见解。
不过我的公司里也有不少处于S曲线高点的员工。对于这部分人，我必须确保自己始终关注他们的投入度，通过各种富于新意的任务提升他们的参与度。
这有助于员工保持生产力、抵御无聊感——对于异地员工而言，由于缺乏奋战在同一屋檐下的同志情谊，无聊感可能对他们构成更大挑战。
4. IT支持和服务 自从搬到弗吉尼亚乡下后，我才痛苦地领悟到我们对高速网络连接太想当然了。
有很多次，因为自家网速实在太慢，我不得不重新安排播客访谈的时间，或者驱车20分钟到我丈夫的办公室去开网上研讨会。
是的，优质网络服务并非无所不在，这番痛楚的觉醒促使我重新评估先前对全公司所用技术的有效性和可靠性的假定——今后或许还要不断这样做。
作为管理者，我们不能假定所有远程员工都能同等地享有可靠的技术工具、网络以及技术支持（对外包人员而言）。即便能够，系统崩溃的情况也时有发生。
管理者必须充分了解每位员工的情况，制订后备计划，一旦发生技术问题不至于束手无策——这一点至关重要，要知道这种事总是发生在最不应该发生的时候。
如此麻烦有何必要
面对以上种种挑战，或许有人要问，究竟值不值得付出这么多代价与远程雇员打交道？我以我的亲身体验回答：值得。
尽管上述顾虑不无道理，但是多年以来，这种以远程雇员为主的员工构成已经在多个方面令我的公司受益匪浅。
远程雇用意味着公司招揽人才的范围不再局限于本地。
假设你有位熟人，你知道他只要稍经培训就能成为一名出色的首席运营官，但他居住在新加坡——只要你不排斥远程雇用的概念，那么他们就可以成为富有活力的员工或商业伙伴，而不再是不可能的合作者。
远程合作常使面对面互动更加丰富多彩。因为团队成员分散在不同地点，难得见面一次，就会更用心地组织策划。这种会面不是偶然的，我们必须仔细安排会面时间，并了解每次会面的目的。
我发现，经过前期的周密策划和考虑，员工们在会面时更有可能真正投入其中，提供建议，发表宝贵见解，并认真倾听我的意见。在这种会面中，每一句话都切实有力，而不会被当成日常闲聊搁在一旁。
领导远程员工还有一个意想不到的好处：他们不再日复一日同处一室办公，工作场所八卦的机会显著降低。
我发现，不必要的冲突减少了，生产力会随之提高，每个人的情绪能量损耗也大大减少。
由于远程办公环境没有提供说闲话、团队内斗等活动的现实舞台，此类问题演化为实际冲突的可能性就相对较小。
数字工具使在家办公成为可能，从而极大地提高了组织和个人的灵活性。
远程工作好比数字革命这盏神灯中的精灵，一旦被释放出来，就无法再把它塞回去。我们必须学会领导越来越多的在家办公人员。
而另一方面，如果我们作为管理者能够有效驾驭这部分员工的力量，同时采取措施最大程度地消除弊端，就会发现自己拥有一支工作动力十足的团队，其中每个成员都愿意花时间和精力使这种关系保持正常运转。
作者简介：惠特尼·约翰逊，一位帮助高成长型组织培养高成长型人才的专家，著有Build an A-Team and Disrupt Yourself一书，主持着一档名为Disrupt Yourself的播客节目，每周一更。
本内容有删节
原文《远程领导的挑战》
刊登在《商业评论》2020年2/3月号
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