年入40亿的西贝是如何管人、管店、管产品的?

地气导读

一切问题都是管理问题。也可以说,一切问题都是时间问题。企业初创,你可能只需要解决产品问题,甚至有些企业,因为各种红利、风口,连产品问题都不需要解决,靠所谓模式就可以得到投资人的青睐。

但是企业站稳脚跟之后,要想走得更远,如何化解组织疲态,如何真正调动人的积极性和创新欲望,这才是核心问题。

管理和经营并不对立,管理正是为了经营。

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来源:铺铺旺(pupuwang18) 

1988年5月,一个不起眼的餐饮小店在内蒙古河套平原上开张了,卖的是西北人最常见的烤羊肉和大碗面。29年过去了,这些在西北人眼里稀松平常的产品,却撑起了200家门店、40亿年收入的大买卖

这就是西贝,从一家不起眼的小店成长起来的餐饮巨无霸。 

这个成功的餐企隐藏了太多传奇,很多人都很好奇究竟是什么成就了现在的西贝?有人说是产品,西贝一直坚持1%的退菜率,在产品上精益求精;有人说是服务,西贝良好的顾客体验使复购率显著高于同行……

在我们看来,最重要的是管理,其他方面都只是管理在各个层面的延伸,独具特色的管理系统才是西贝立于不败之地的法宝。

01

独创“裁判制”管理店铺

西贝和海底捞无疑是中国最出名的两家餐企,有一次贾国龙和海底捞创始人张勇聊到管理,他说:“你这个东西(组织力),我看明白,但我做不到。你这套我学不来,我得搞我那一套,你是踢足球的,我就打排球,另辟一个新的‘体育项目’。”

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贾国龙在说这段话的时候,西贝正处在快速发展阶段,一年要开五六十家店,他正面对着严峻的组织管理问题:陈旧管理方式已经不能适应公司的快速发展,西贝急需新的组织管理方法。 

一场运动比赛给了贾国龙灵感:“体育竞赛这种方式很公道,为什么运动员在场上永远那么热情?第一他是在比赛,第二裁判约束他不能犯规。”结果,贾国龙就把体育赛场的“裁判员制度”引入到了西贝。

2015年底,西贝就开始了“裁判制”的试点总部向各个门店派出“裁判”,以巡视的方式对所辖门店进行考核。为了防止“裁判”与门店之间存在利益瓜葛,保证结果的公平、公正,“裁判员”完全超然于门店,吃、住、行等一切费用都由总部承担。 

“裁判”本身也会受到严格的约束,一旦发现有人作假,立刻就会被整个公司除名,力保判决结果的真实。

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“裁判”评判出了结果,西贝又是怎么实行奖惩机制的呢?贾国龙说:“主要是开新店的牌照,一个A+等于两个A,四个A就能换一张开店牌照一个新店按六四分成,等于开店40%的利益是他们的,所以他们就积极地挣牌照来开店。越好的店,换的牌照越多;管得不好,那你就永远换不到牌照,就开不了店。”

通过“裁判制”,西贝的店长们得到了很大的激励,积极为公司开疆扩土,同时店长们也会受到“裁判”的监督,避免弄虚作假,可以说是制度设计让西贝的发展势如破竹。

02

“红冰箱工作法”管菜品

产品是一个公司的核心竞争力,只有不断开发好产品,才能真正促成企业的大发展。西贝深谙此道,推出了很多独具特色的工作方法,其中以“红冰箱工作法”最具代表性。 

爱因斯坦曾说过:“提出一个问题比解决一个问题更重要。”解决问题也许只要一个实验,而提出一个问题却是整个思维方式的转变。实际的餐饮工作中也是这样,只要问题被发现了,总有办法解决,这只是时间问题,而那些没有被发现的潜在的危机却有可能是致命的。

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为了发现经营中的问题,西贝发明了“红冰箱工作法”,每家门店都有一台红冰箱,它被放在十分显眼的位置上,冰箱里存放着被客户投诉退菜或自检发现的不合格食材或菜品。通过分析红冰箱内问题菜品的原因,找到店内潜在的问题不断完善,正因为如此西贝才可以做到“消灭不良品,道道都好吃。”

从发现问题、分析问题,最后解决问题,这是一个不断自我进化的良性循环,西贝在这种良性循环中不断完善、不断壮大。

03

“积分制”管理员工

传统的人力资源管理面临着两大问题:要么是过于硬性,没有回旋的余地,比如现金罚款;要么不痛不痒,毫无作用,比如口头批评。积分制则可以解决这个问题,它很好地平衡了这两种方式,既能很好地管理下属,也不会引起员工的反感。

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按照分数的高低,西贝的积分可以分为两级,一种针对的是重大问题,一种针对无伤大雅的小问题。分数的设立以管理者自身的能力为标准,自己做不到就不能去要求别人。每天下班后进行总结,当天销售、顾客满意度、乐于助人的行为都可以加分,累计到一定分数后,就会有丰厚的奖励。 

在西贝门店实施积分制后,很多员工都争先恐后地为自己挣积分,由此创造出了良好的工作氛围。员工在工作中收获将不仅是一份收入,还有被他人认可的喜悦,如此积极的工作环境员工怎能不尽心尽力的为公司服务呢?

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