《以客户为中心：华为公司业务管理纲要》是我春节后看完的第一本书，主要内容分了三个篇章，第一篇，以客户为中心。第二篇，增长。第三篇，效率。
主要内容选自华为公司内部的演讲、会议纪要和采访等，按照不同主题分类整理，提供了一个“窥视”华为业务管理的理念、战略与机制的机会。
本篇书摘来源于第三篇，效率。
【未来的竞争是管理的竞争】
推动公司前进的最主要因素是机制和流程。我们留给公司的财富只有两样：一是我们的管理架构，流程与IT支撑的管理体系，二是对人的管理和激励机制。资金、技术、人才这些生产要素，只有靠管理将其整合在一起才能发挥出效应。规模是优势，规模优势的基础是管理，规模扩张的限制，也是管理。大规模不可能自动地带来低成本，低成本是靠管理产生的。
有利于潜力增长，有利于效益增长，有利于组织和文化的一致性——这三个原则要成为永恒的管理主体，不抓人均效益增长，管理就不会进步。——任正非在基本法第四稿修改会议上的讲话，2007
我们要想在竞争中保持活力，就要在管理上改进，首先要去除不必要的重复劳动；在监控有效的情况下缩短流程，减少审批环节；要严格的确定流程责任制，充分调动中下层承担责任，在职权范围内正确及时决策；把不能承担责任，不敢承担责任的干部调整到操作岗位上去；把明哲保身或技能不足的干部从管理岗位上换下来；要去除论资排辈，把责任心、能力、品德以及人际沟通能力、团队组织协调能力等作为选拔干部的导向。——《逐步加深理解“以客户为中心，以奋斗者为本”的企业文化》2008
人才、技术、资金是可以引进的，管理和服务是引进不来的，必须靠自己去创造。没有管理，人才、技术、资金形不成力量；没有服务，管理没有方向。——《华为的红旗到底能打多久》1998
当一个公司把自己的希望寄托在一个人身上时，那是很危险的，很脆弱的。我们不能把公司的希望寄托在一个人的生命和智慧上，华为公司通过贯彻集体委员会制度后，在管理上进一步完成的体系转变，走上了良好的自我运行、自我调整、自我优化的轨道。——《静水潜流，围绕客户需求持续进行优化和改进》2002
为什么我们要认真推IPD,ISC？就是在摆脱企业对个人的依赖，是要做的事，从输入到输出，直接端到端，简洁并控制有效的连通，尽可能减少层级，使成本最低、效率最高。就这么简单一句话，——《在理性与平实中存活》，2003
我们不是靠人来领导这个公司，我们用规则的确定性来对付结果的不确定。人家问我：“你怎么一天到晚游手好闲？”我说，我是管长江的堤坝的，长江不发洪水，就没有我的事，长江发洪水不太大也没有我的事啊。我们都不愿意有大洪水，但即使发了大洪水，我们早就有了预防大洪水的方案，也没有我的事。——《与任正非的一次花园谈话》，2015
现在最主要的是流程、制度和结构的改革，这个是最重要的。流程改革以后，重复劳动才会减少，然后才会提升。而且我不是想增加劳动强度从而得到效益的提升，是要降低劳动强度得到效益的提升，不做重复工作，不做无用功，精力集中在提高 效率上。——任正非在2009年5月25日EMT办公会议、5月26日HRC（Human Resources Committee）会议上的讲话记录
我们现阶段要坚持精简，提高效率与效益。我们是通过弹性薪酬包管控的措施来达到这个目的的，我们要坚决执行，不要动摇，也许薪酬包的确定不尽合理，但我们各级主管不应把精力用在内部讨价还价上，应集中精力去争取更大的成绩。——EMT决议[2012]026号
公司要做到“战略聚焦，简化管理”。减少会议的最终结果就是提升运营效率、增加利润、减少人数和完成战略目标。——EMT决议[2012]042号
【企业管理的目标是流程化组织建设】
基于流程来分配权力、资源和责任的组织就是流程化组织。
大公司如果没有一个很好的管理体系，必然要切成很多小事业部，事业部之间资源不能共享，面对西方大系统、大平台的世界级企业很难有竞争力。
“投标、合同签订、交付、开票、回款”是贯穿公司运作的主业务流，承载着公司主要的物流和资金流。针对这个主业务流的流程化，组织建设和管理系统的建设，是我们的长期的任务。——《深淘滩，低作堰》2009
我们将不断实行问责制，追溯责任者，主管者，领导者对事件应负的责任，以及适当的处罚，当然我们同时也享有准确、及时、安全服务带来的快乐。——《将岗位问责制落实到实处》，2005
未来我们公司的简直就是精兵组织，未来作战方针就是要精兵化。前端应该是精兵，来对付不确定性，包括技术的不确定性，客户需求的不确定性，交易条件的不确定性，交付条件的不确定性，对确定性的运营由区域平台担负起来。——任正非在变革战略预备队进展会报上的讲话，2015
培训不是关起门来讲课，而是参加实战，将军是打出来的，一定要上战场。——任正非
公司管控目标也逐步从中央集权式，转向让听得见炮声的人来呼唤炮火，让前方组织有责、有权，后方组织赋能及监管。这种组织模式必须建立在一个有效的管理平台上，包括流程、数据、信息、权力等。——《用乌龟精神，追上龙飞船》2013
项目概算、预算、核算、决算是项目经营管理中的关键活动。概算是设计项目利润的过程，预算和核算是管理增收节支的过程，决算是传承经验的过程。项目四算拉通的服务对象是系统部以及各类项目组，价值在于支撑项目层面的经营管理。——《拉通项目四算，支撑项目层面经营管理》，2010
我们一定要站在全局的高度来看待整体管理构架的进步，系统地、建设性地、简单地，构筑一个有机连接的管理体系，要端到端打通流程，避免孤立改革带来的壁垒。我们要坚持实事求是，坚持账实相符，不准说假话，我们要努力使内部作业数据在必要的职责分离约束下，尽可能地减少一跳，提交运营效率。——《用乌龟精神，追上龙飞船》2013
流程必须最简单、最实用，而不是完美。——EMT纪要[2008]030号
过多的流程控制点，会降低运作效率，增加运作成本，滋生了官僚主义及教条主义。当然，因内控需要设置合理的流程控制点是必需的。——《谁来呼唤炮火，如何及时提供炮火支援》2009
管理要标准化，简单化，提高效率。……现在公司有些运作环节的信息流跑不过物流，说明内部阻碍很多。如果这个干部没有能力，就赶快撤换一个有能力执行的干部上来，这就是流程责任制。——任正非在监控重装旅座谈会上的讲话，2015
我坚决反对搞中国版的管理，华为特色的管理，我们不追求名，而是追求实际使用。所谓的管理创新，现阶段就是使我们要去消化西方成熟的管理。——《以IT推动管理进步》，1998
公司发展的微观商业模式，就是一部有效和谐的方法论，完成企业管理诸元素，从端到端、高质、快捷、有效的管理。——《在理性与平实中存活》，2003
权力下放后要得到有效监管，要建立问责机制。审批不能代替监管，审批是业务体系，监管是在业务流程之外的。建立监管体系，关键是要明确谁来监管、监管的地位、监管的环节、监管的问责处置权。——EMT纪要[2014]08号
【从客户中来，到客户中去，以最简单、最有效的方式实现流程贯通】
建立流程的目的就是要提高单位生产效率，减人增效。流程简洁了，目标明确了，工作程序简化了，对干部素质的要求就降低了，成本就降下来了。
流程是一个团队做事的基本规则。成功的经验总结出来就是流程。什么是流程化建设？就是标准化、程序化、模版化。
流程的作用有三个： 一是正确及时交付，二是赚到钱，三是没有腐败。如果这三个目的都实现了流程，越简单越好。——任正非在流程与IT战略务虚会上的讲话及主要讨论发言，2012
销售的四个要素是解决方案、客户关系、融资、交付。以前我们只重视客户关系，对交付和融资都不重视，不重视财务体系的建设，结果是解决方案和客户关系稍强一点，但交付和融资弱了。我们要改变一下，要强调四个要素的均衡成长。——任正非在地区部向EMT进行年终述职会议上的讲话，2008
好的合同条款是实现高质量交付和盈利的基础，在合同谈判中，要敢于坚持我们的原则立场，把好合同条款关，不能无原则的退让。——EMT纪要[2008]013号
公司不赞成销售订货冲刺，冲刺的结果是牺牲了合同质量，也透支了未来。——EMT纪要[2011]011号
合同经理主要是对付交付确定性，沿着流程、对效率、效益负责；合同场景师主要对付不确定性，减少风险，逐步将不确定性转化为确定性。——任正非在合同场景师建设思路汇报上的讲话，2015
计划是龙头，地区部要成立计划、预算以及核算部，要让明白业务的人来做头。只有计划做好了，后面的预算才有依据，通过核算来修正、考核计划与预算。为什么我们的运费控制不住？如果计划做好了，海运比例提升了，运费自然就下去了。——任正非在BT系统部、英国代表处汇报会上的讲话，2007
提高公司及BU、MU、FU等的中长期战略规划和战略管理能力。公司的业务管理要逐步从BP为“主轮”，转向以SP为“主轮”进行运转和监控，更多的牵引高管关注长期战略，定期进行战略审视和述职，同时加强区域、产品线和各部门的战略协同性，保障战略对标、战略与行动的一致性。SP/BP的循环管理机制要和高管考核、财务指标衔接，实现落地。——EMT决议[2011]019号
（MU,marketing unit, 市场单元，指面向区域或客户纬度的组织；FU, function unit, 职能单元，只提供专业支撑，支持和服务业务的组织；BP,business plan, 业务计划，指华为公司一年发展规划；SP,strategy plan,战略规划，指公司及各规划单元的中长期发展规划）
【打造数字化全连接企业】
大公司要靠自动化、信息化、数字化才能管理好。
IT建设要快于变革进度，公司对IT是没有预算限制的。不能等到变革有需求了，IT再启动，基于代表处几种标准化活动，IT工具要赶快建设到位。——任正非在变革战略预备队进展汇报上的讲话，2015
数据是公司的核心资产，数据准确是有效的内控基础。——EMT纪要[2014]024号
信息安全关系着公司的生死存亡。员工在参与公司产品研发，生产销售等过程中，一是不要侵犯别人的知识产权，二是不要将公司的智力资产泄露出去甚至据为己有。诚信和信息安全作为对每一个员工的最基本要求，任何人只要违反，都必将受到处罚。——《致新员工书》2005
【管理变革的方针】
在管理变革中要继续坚持遵循“七反对”的原则：坚决反对完美主义，坚决反对繁琐哲学，坚决反对盲目的创新，坚决反对没有全局效益提升的局部优化，坚决反对没有全局观的干部主导变革，坚决反对没有业务实践经验的人参与变革，坚决反对没有充分论证的流程进入实用。
变革的目的就是要多产粮食（销售收入、利润、优质交付、提升效率、账实相符等），以及增加土地肥力（战略贡献、客户满意、有效管理风险），不能对这两个目的直接或间接作出贡献的流程制度都要逐步简化。——《变革的目的就是要多产粮食和增加土地肥力》，2015
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