如何塑造伟大的公司 | 赠书

本文选摘自谷歌前CEO埃里克·施密特新作《成就：优秀管理者成就自己，卓越管理者成就他人》

作者吴军系硅谷投资人，《智能时代》作者，为《成就：优秀管理者成就自己，卓越管理者成就他人》中文版作序。

我非常有幸能够为施密特博士和罗森伯格的新书《成就》撰写序言，这是他们二人继《重新定义公司》之后的又一本力作。作为和两位作者有着8年工作交集的谷歌老兵，我读这本书倍感亲切。书中所描绘的场景我再熟悉不过了，但是当施密特和罗森伯格将那些企业管理之道中最精华的东西总结出来，我再重温一遍时，还是感到收获巨大。

施密特博士2001年到2011年担任谷歌的首席执行官，而我入职谷歌则是在他到谷歌的半年之后。那时谷歌正经历着从一家百人的小公司向世界IT产业巨头转变的过程，而我有幸经历了这个过程。在施密特到谷歌之前，它还只是一家技术领先、文化宽松、产品卓越的创业公司。当时公司员工的平均年龄不到28岁，绝大部分人都是第一次参加正式的工作，公司充满活力，发展迅速，营收也不错，但是那时绝没有能力挑战世界上那些巨无霸的企业，甚至在互联网行业里还要让雅虎三分。至于做事的规范性，更没有达到一家伟大公司应有的水准。施密特接手的是这样一家公司。到2011年施密特交出谷歌时，它已经是全球最有影响力的公司之一了，并且一度成为世界上市值最高的公司。可以讲，施密特之于谷歌，堪比安迪·格鲁夫之于英特尔。

那么，施密特是怎样将谷歌从一家小企业打造成世界上最成功、最有影响力的IT企业之一的呢？

首先，是培养大家做事的规范性。在2001年之前，谷歌发展良好，业绩增长很快，但这在很大程度上是靠早期员工的个人能力。我在《浪潮之巅》中介绍了很多谷歌早期的“超级英雄”。但是，当一家企业发展到几千人、上万人时，不可能再涌现那么高比例的“超级英雄”，即使能做到，这些人的个性也会让那个大组织崩溃。施密特了不起的地方在于，他能够在延续谷歌早期文化的同时，对谷歌进行规范化的改造，让那些通过个人的偶然性的成功，变成必然性的结果。在施密特担任首席执行官期间，谷歌开发了Adsense（基于网页内容的广告系统）、谷歌地图、谷歌文档（Docs）、谷歌翻译、无人驾驶汽车，并购了YouTube和安卓。正是这些持续成功，才让谷歌今天依然能傲视全球各大IT公司。

其次，是塑造人才梯队，不断培养创新人才。这件事是由施密特和另外几位在2001—2002年进入谷歌的高级经理人一同完成的。在这些人中，特别要提的是施密特的直接下属，主管整个研发的尤斯塔斯博士和本书的另一位作者罗森伯格先生。在他们的共同努力下，谷歌为每一位员工设计了职业发展通道，并且由相关的专业人士和职业经理人指导。这使得谷歌成了IT行业的黄埔军校。今天在中国颇有影响力的小米、拼多多、创新工场和快手等企业，创始人或者联合创始人都来自谷歌。在硅谷，风险投资基金有这样的统计，从谷歌出来的创业者创业成功的概率，要远远高于行业的平均水平。相比之下，有些大企业虽然营收水平不错，但是在人才培养上却乏善可陈，难以成为伟大的企业。

谷歌对人才的培养不仅仅在专业技能和企业管理方面，而是全方位的。事实上，罗森伯格是我们的第一位投资导师，他还请来了威廉·夏普（诺贝尔经济学奖获得者）和马尔基尔（《漫步华尔街》的作者）等人给大家讲投资课。今天中美两国的不少风险投资人，最初系统地学习投资，都是在谷歌期间，虽然他们当时在谷歌的本职工作并不是投资。

最后，值得一提的是，施密特和罗森伯格都是谷歌全球化，特别是该公司进入中国的倡导者。2004年，施密特了解了我的工作，大加赞赏并且直接推动谷歌进入中国开展业务。虽然当时最高管理层对此有分歧，但他和罗森伯格一直在积极推进此事，并且说服了其他高管，正式开设了在中国的业务。后来，施密特博士还多次直接和中国的运营商以及相关部门商谈合作的可能性。虽然今天谷歌在中国的业务并不大，但是施密特和罗森伯格等人的全球化眼光和只争朝夕的做法，确保了谷歌在全世界的影响力。我记得在内部会议上，施密特多次强调全球化的重要性。今天谷歌一大半的收入来自海外，施密特对此功不可没。此外，施密特也是最先倡导谷歌向移动互联网转型的人，我记得早在2004年，他就预言将来移动互联网的流量将超过PC互联网。

讲到这里大家可能有一个疑问，施密特和罗森伯格等人难道是天生的管理人才吗？他们在培养下属之前，自己是如何学习管理经验的？这就要讲到本书的主角，施密特和罗森伯格等人的导师比尔·坎贝尔了。事实上这本书的英文副标题“硅谷比尔的领导力手册”正反映了本书的内容。比尔·坎贝尔自己虽然也不是学管理出身的，但是他从多年的科技行业工作经验中，总结出信息时代和工业时代管理方法的不同之处，并且成功地影响了很多知名的商业巨子。除了谷歌的诸多高管外，还有苹果公司的创始人乔布斯和亚马逊公司的创始人贝佐斯。

坎贝尔的管理思想和人才培养方式有这样四个特色：

1. 强调在IT企业里规范管理的必要性

今天很多人觉得IT企业需要灵活性，管理要松散些，甚至觉得公司的组织架构越扁平越好。比如不少企业经常出现一个副总裁或者首席执行官下面有上百个直接汇报者的情况。这些看似灵活的管理方式，其实是管理不善的表现。除了公司在成长之后难以维持效率之外，对每一个员工的成长也不利。当谷歌从小公司变成中型公司的时候，很多人希望从单纯的工程师变成技术管理者，而他们当时最需要的不是有人再给他们传授更多的专业知识，而是有一个导师一样的管理者帮助他们全方位地成长。施密特、尤斯塔斯和罗森伯格来到谷歌之后，就为大家做了这件事。今天中国很多创业公司难以完成从小公司到中型公司的转变，管理水平跟不上业务的发展是至关重要的原因，那些创业者和管理者应该借鉴本书中的一些建议。

2. 强调IT企业管理和传统工业企业的差异

虽然IT企业需要管理，但是管理的方式绝不能和传统的工业企业一样，因为它们要管理的是知识型员工。那种只动口不动手的经理人，在IT企业中是没有存在的必要的，也是难以立足的。坎贝尔认为，IT企业需要新型经理人，他们是通过下属对他们的信任，而非公司赋予的权威来管理团队的。在谷歌这样的企业，大量的管理者是技术专家，他们是通过自己对行业更深入的认识，让下属跟着他们走。就以施密特本人为例，外界很少知道他早年是UNIX操作系统的专家，也是该操作系统词法分析器软件Lex的作者，后来他当选了美国工程院院士。技术人员们在和施密特的交流中，永远不会有“和外行讲东西”的感觉，而是会觉得在和一个行业里有经验的老兵取经。

3. 强调服务型管理

坎贝尔强调管理是对下属提供服务。这一点我深有体会，我在谷歌的几个上级，包括阿米特·辛格、诺威格和尤斯塔斯等人，都一直强调他们是我的资源，需要什么尽管找他们。事实上我也是不断在利用他们的支持开展工作的。IT企业管理者的任务，是协调好资源和各方面的关系，保证企业的业务以最快的速度、最好的结果发展，而不是炫耀自己的权力。

为了做到服务型管理，好的管理者必须成为好的倾听者，他们能全神贯注地倾听别人的意见，然后能够找出真正的问题所在，并且给出建议。

4. 强调管理者自身水平的提高和管理效率

坎贝尔认为每个管理者都需要学习并接受专业的培训，那些根据自己以往有限经验，自作聪明的人是无法胜任更高的领导岗位的。罗森伯格对此深有感触，并且在书里讲了一段他自己的经历。当一个管理者愿意放下架子学习，经过一段时间的锻炼，在管理能力上就会有质的飞跃。根据坎贝尔的看法，乔布斯在苹果的第一段经历说明他还不是一个合格的管理者。但是乔布斯经过后来近十年的学习和锻炼，终于脱胎换骨，成为全球最好的管理者之一。

管理者除了要不断提高自身水平外，还要讲究管理的效率，毕竟IT企业的管理者比例不应该很高。坎贝尔反对搞任何方式的形式主义，比如在做PPT时，不要搞一堆花里胡哨的东西，要有实质内容，要关注细节。

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