人才梯队（一）

《这是你的船》原文：我们不仅提高了水兵们当前的作业水平，还为每一个岗位训练了三到五级的后备梯队。当一个梯队熟练掌握了某项作业之后，我们就开始对第二梯队进行训练，然后是第三梯队、第四梯队……很快，船上的每一个岗位都有了四到五级的后备梯队。

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管理者在带领团队时，各岗 位上的后备梯队的深度体现出其领导水平。

第一，人才后备梯队的层次性，是团队管理的基本常态。

有很多团队，例如一个部门，有个部门经理，然后下属在职称或福 利待遇上都是一样的。这就容易给人一种让人联想到一头狮子带领着一群羊，最终狮子也变成了羊。

平级下属职位可以是一样的，但在职责划分上应该有区别，在负责任务应该有轻重，在培养程度上应该有侧重，在福利待遇上应该有多寡。

这样，才不至于大家吃大锅饭，不至于发生“劣币逐良币”的现象。

很多管理者无法面对区分下属的管理模式，感觉这是在变相制造矛盾，而且这种落差，让员工之间产生竞争，甚至矛盾，增加了管理难度，属于“没事找抽”型。

其实这种管理者只是看到了表相。区分团队等级，形成梯队，看似不公平，实则是最大的公平。试想，如果一个已到岗位五年的员工与一个新来员工站在相同的起跑线上，老员工能有积极性吗？试想一个能力非常强的员工与一个能力非常弱的员工拿着相同的福利待遇，能力强的员工会全力以赴吗？实际上，团队梯队区分等级，恰恰是人性中最需要的也是最好的公平性。

所以说，管理者时刻关注自己的团队成员，考核衡量队员，以形成不同级别的层次，这是管理者最基本的职能之一。如果不敢面对区分，承受不起这份纠结，就要考虑自己是否适合做管理者。