自己目前也算是一家上市公司的中层管理者，而且也学习过相关的管理课程。在这里想跟大家分享一下自己的相关经验，当然也不是特别成熟，如有不妥，请尽情指摘。
整个分享过程预计会持续3篇文章，分为3个章节，分别是“管理者的自我定位”、“对于事务的管理方法”和“对于人员的管理方法”。预计完成之后，会形成一个30-40P的PPT课件，届时我会免费分享出来，请大家稍安勿躁。
整个分享的内容以我曾经听过的一堂管理培训课程为骨架，配合我自身的一些经验来搭建，在我层次不足以解释相关理论的时候，我会明确提出来。下面开始正文部分，文章较长，请耐心阅读。
我们将管理定义为一个协调工作活动的过程，以便能够有效率和有效果地同别人或通过别人实现组织的目标。
——Stephen P. Robbins（美国著名管理学教授）
在正确进行管理之前，作为管理者，无论是高层还是中层管理者，哪怕是一个小项目的管理者，都需要明确管理的概念。
在我们的管理课程中，老师对管理进行了概念的定义：有效运用组织内的各项资源来达到既定的目标。
两个关键词：资源和目标。
作为管理者，我们更多的是需要整合组织内或组织外的各种能够利用的资源，来达到我们预期既定的目标。这里的资源包括金钱，人力，物力和各种社会关系等，目标既可以是明确的销售目标，也可以是不太好量化的品牌目标。
在进行管理工作之前，明确管理的概念能帮助我们最大程度地为管理工作进行准备。
我们每个人从执行者变为管理者的时候，都要面临角色的转变。而这一转变过程中，有的人会很痛苦，有的人会很轻松，其中的关键点在于你能否顺利的理解管理者这个角色。
角色的转变主要从六个方面来说。
1、从技术角色变为管理角色。
此前一直处于被管理的角色，只需要做好领导安排给自己的工作就可以，日常中大部分工作都停留在执行的技术层面，只要你会做，能做好，就可以达到领导的要求，你只需要为自己的工作负责就可以，甚至有的时候你做的只是某项工作中的一部分，而对工作负责的人是你的领导。但是作为管理者，你需要的不仅仅是能够自己把技术性工作处理好，更需要让你的下属都可以把技术性工作做好，你承担的就不仅仅是自己的那部分责任，还需要对你所有下属的工作结果负责。
就拿自己打个比方吧，刚入行时，我只需要做好领导交给我的那几页PPT就可以了，整个报告好坏不需要我来负责，如果报告OK，是领导优秀，当然也会有我做的那几页PPT的功劳，但是一旦没有达到更大预期的结果，那就是我领导的责任。而现在变成了我需要去承担所有人工作的结果，这也是一个角色转变的过程。相对来说，管理者承担的责任更重，但对结果的享有度也会更高，而执行者不需要承担额外的责任，对结果的享有度也相对较低。
2、从被管的角色变为管人的角色。
在这样的角色转变过程中，此前需要考虑的仅仅是自己的问题，但成为管理者之后，考虑的就是人与人之间的关系。被管，只需要听从命令就可以，但管人，你需要做到如何让下属听从你的命令。每个人都有不同的性格，针对不同性格的人，该怎么去沟通，去管理，如何协调工作的分配和下属之间的关系，这些都是考验管理者才能的重点工作。
管人其实是个蛮累的活，像我这种没心没肺的人，当个小助理的时候只要完成了自己的工作，想休息就跟领导请假，领导也很爽快的能答应我，但那会儿还觉得不知足，我就想工作都做完了，你天天就安排给我做东西，你又没啥事，给你请假就是告诉你一声而已。
当我自己步入领导岗位之后才发现，管人远比想象中的困难和辛苦。虽然平日里的大部分工作都可以安排给下属完成，但因为所有东西的结果都需要我来负责，所以每个人的工作结果都会先经过我的审核，每天什么也不干，就光修改他们的报告都会占据很多的时间。而且还需要考虑每个人的工作量，尽量做到公平公正，不让那些能力强的人感觉自己白干了许多额外工作，同时也要让新人能保证不那么辛苦的基础上尽快成长起来，工作量的分配上有时候就会很纠结，但事实又不可能做到尽善尽美，不可能每个人都对我的安排满意。
所以除了工作安排，还要关心下属的工作状态和心理状态。而我也是一个能够感同身受的人，对于自己曾经因为职位太低经历过的痛苦，能够理解当时自己的心情，所以不愿意再让他们因为种种原因而经历那些不开心的事情，所以有人请假、休息、换班、调整工作量的时候，我都会站在他们的角度来考虑他们的感受，尽力让他们先感到舒服，而我就需要额外承担一些工作量。有的时候我也会反思自己是否对待他们太过仁慈，毕竟跟其他部门相比，我对下属的管理确实非常人性化，别的部门两周休一天，平常还要加班，我能做到保证工作质量的前提下让下属一周最少休一天。（不要吐槽休息时间少，地产行业，从来没有双休或节假日的概念）但我相信一个轻松高效的团队，肯定也是成长最快的团队，而且他们日后也将走上领导岗位，如果他们走上领导岗位后也能以我对待他们的方式来对待他们的下属，对后面的新人也会是一个好的环境。
3、同事变为上司。
这个角色的转变，我相信是所有转变里最让人头疼的转变。在我刚刚被升为一个小头头的时候，一个与我一同入职的校招生就变成了我的下属，而我变成了他的上司，而那个同事本身也是一个很要强的人。在大老板宣布对我的任命之后，他首先对我的领导表达了抗议，然后找到更上一层的领导表达了他的抗议，但这些抗议对于结果并没有任何影响。过后两三天我找他单独谈话，他认为我并不具备当这个小头头的资格，更不具备领导他的资格，在他的眼里，我和他一同入职，我和他水平一样。而我的意见是我只负责相关的统筹工作，不会具体干涉他项目的工作，他说统筹也不需要我来负责。那时的我沟通能力也远远不够，许多意思我自己也没有表达清楚，最后不欢而散，过后不久，他辞职，我被大领导叫去谈话。后来我反思这件事情时，总结出几点教训。首先，我当时管理他的方式太过粗暴，没有任何过渡的环节就开始对他的领导，导致他对我的抗拒心理很重；第二，我的沟通能力欠佳，没有向他表达好我的真是意思，让他也没有能明确理解我和领导的想法；第三，我的性格比较暴躁，对于他的某些错误没有一点的容忍，在一定程度上也让他觉得很没面子。
4-6、第四到第六条其实是对前三条更加具体的解释。步入管理岗位后，具体执行层面的工作自然需要牢牢掌握，还需要能指导、安排他人做好执行层面的工作。简单来说，就是不仅仅要自己能干，还要通过管理，让他人也变得和你一样能干。
职责的转变是与角色的转变同步进行的。
管理者具备的五大职责分别是计划、组织、用人、指挥和控制。
计划指的是需要对相关工作提出具体的安排与分工，保证工作能够在既定的时间节点前按照既定的质量完成。
组织指的是能够运用各项资源，组织具体的工作人员，来完成工作。
用人指的是对于不同的工作，要能够找出最合适的人选来完成。
指挥指的是能够对团队成员的工作提供具有指导性的意见和方法，提高团队的工作效率和质量。
控制指的是对于过程和结果的控制，管理者需要对整个工作过程有较为完整的把控，从而对工作结果也能进行控制。
拿我们撰写一个竞标报告来说吧。
撰写一个竞标报告，首先，我需要理顺报告需要完成的时间节点和质量要求，对于相关标准能够有明确的认知，这就是计划；
第二，我需要对报告中需要的数据和案例进行梳理，哪些是我能够找到并完成的，哪些是团队其他成员能够找到并完成的，哪些是我们团队找不到，需要借助其他部门来完成的，需要其他部门帮助的地方，是仅需要他们提供数据，还是需要数据加上结论，协调其他部门仅需要我出面，还是需要共同的大领导出面，这些方面都是在报告开始撰写之前就要考虑清楚的东西，这就是组织；
第三，我需要对报告框架下每个部分需要写什么，写成什么标准有较为清晰的判断，然后将整个报告拆解为几个部分，将拆解的几个部分安排给团队其他成员，根据成员水平不同来安排不同难度的工作内容，这就是用人。
第四，在成员分工明确之后，我需要对每个成员所负责的部门进行讲解，明确哪些地方要按照我的思路来写，哪些地方可以自由发挥，我需要写多少，写成什么样的标准，P数控制在多少页以内，什么时间完成等等，这些都是我需要提出来的标准，需要注意的是，作为管理者提出来的标准一定要明确，比如时间，我需要在这个月15号之前完成，而不能说我需要在这个月15号左右完成。这就是指挥；
第五，在团队成员的撰写过程中，我需要对每个成员的工作结果进行审核，不达标的需要进行修改，这是一个比较繁琐的过程，可能会面临多次的修改。而到最后整个报告撰写完毕，作为最后的把关人，我还需要对整个报告进行审核和修改，直至完稿。
从上面我举得例子可以看出来，实际工作过程中，一直到第五步，才开始真正的执行，而此前的四步，很大程度上都需要管理者自己进行思考和判断，而前面四步准备较为充分的话，第五步的具体执行就会轻松很多。对于管理者而言可以减少修改的次数，对于执行者而言能够更加明确地理解工作的重点在哪里，也更轻松。
从能力上来讲，作为基层人员，只需要掌握技术能力就可以，而作为管理人员来说，最基础的需要具备管理能力，再高级的话，则需要更高层次的概念能力。由于我只是个小中层，这一页我不太好讲，略过。
作为管理者在日常工作中需要具备哪些态度呢？
1、使命感。作为管理者需要明确自身在公司内或组织内承担着什么样的角色和身份，并且永远要以正面的形象来面对团队。因为一个管理者的状态能够在很大程度上影响团队的状态。
你想想，如果你每天对着团队抱怨甲方或大领导对你各种不公，肆意表达你对工作的不满，你的团队能有干劲吗？
2、改善意识。说白了就是管理者一样要有追求，不满足于现状。不然你都没追求的话，团队里的其他成员跟着你能有什么追求？
3、责任意识。身为管理者，一定要有坚定的责任意识。你需要为工作负责，同样也需要为团队里的其他成员负责。你面对的不仅仅是自己的前途，还很大程度上决定了你团队成员的前途，所以管理者的责任很重，不仅对事负责，更要对人负责。项目成功时，没必要揽功，尽量要将功劳总结在团队身上，因为你是团队的领导者和管理者，你不说，其他人也会认为最大的功劳在你身上，所以没必要和团队其他成员争抢功劳，毕竟他们比你更需要表现的机会。项目失败时，更不要将过错推给团队，同样的道理，你是管理者，你就对项目的成败负有最主要的责任。不论错误在谁，切不可把责任完全脱开，先要反思自己的问题在哪，不然你的团队还有什么信心跟着一个只会推卸责任，不敢承担的领导干？
4、决心。上级的决心带给团队信心。当你表现出要不惜一切代价完成目标的时候，你同样也可以带动起团队的信心和激情。
2016年年初的时候，我们大老板制定了一个超出2015年销售额100%的销售目标。在当时连我都觉得不可能完成情况下，大老板信心满满，以坚不可摧的决心要求我们必须完成目标。同时也明确表达了为了完成目标，他可以提供一切他能提供的支持。在这样的决心带动下，我们的信心大增，而我们的信心又进一步传递给了团队其他成员。在2016年的最后一天，我们完成了这个看似不可能完成的任务。
5、效能意识。做事情我们都希望事半功倍，这就需要我们具有很强的效能意识。能够聚焦重点工作，先做对的事情，然后再把事情做对。
6、掌握原则。管理工作没有最好，只有更好。
沟通是管理的浓缩
——山姆·沃尔顿（沃尔玛创始人）
管理工作中同样具有三个较为基本的原则。
第一、主动协调沟通。
目的在于减少本位主义造成的影响，并且使得团队能够有效运作，提高工作效率。具体到方法上，就讲究要主动进行沟通，包括与上级的沟通，与团队其他成员的沟通，并且能够做到换位思考。对于上级领导，要能够换位思考，明白领导的真实意图在哪里，对于团队成员，要能够理解团队成员的难处在哪，痛点在哪，以帮助他们更好的完成工作。
具体的沟通方法可以参照以下流程：
1、说明该工作的内容，
2、告知工作的重要性，
3、肯定他的过去工作方法，
4、听听他对工作的意见和建议，
5、给予对他的支持和帮助。
在我平常的工作中，也基本是按照上述流程来进行沟通的。比如我要安排给一名成员一个方案，由他自己独立撰写时，我会先说明这个方案需要写什么，写哪些方面的内容，什么时间要完成等等，然后告诉他这个方案对于我们工作有什么样的作用和意义，再之后我会说以前你做过或参与过类似的方案，完成情况还是很不错的，所以这次我交给你独立完成，我相信你可以达到我的标准，在告诉他这些以后，我会给他一些时间，让他自己整理思路，然后讲给我听，我会提供一些意见，并对他不能完成的部分提供一些案例借鉴。这样的安排既可以减轻自己的工作量，同时也避免让团队成员只会跟着我的思路走，让他们也能够独立进行思考，争取更快的进步。
第二、正确认知职务。
作为管理者能够正确认知自己的职务可以让员工产生对工作的认同感，也表达了管理者对人员和工作的尊重，进而激发员工投入工作的意愿和积极性。我们不仅需要自己正确认知职务，还需要帮助团队其他成员正确认知他们的职务。
第三，合理运用授权。
合理运用授权实际上是很难掌握好的一个原则，包括我自己在内有时候也会掌握不好分寸。这个原则的意义在于最大程度上激发团队其他成员的自主性和积极性，能够尽快地提升他们的专业能力，并且给自己腾出时间去思考或安排更重要的事情。而具体执行过程中，对于授权最重要的方法就是明确掌握团队每个成员的工作水平。
授权并信任才是有效的授权之道
——柯维（柯维领导中心创始人）
授权可以大致分为八个层次，层次越高，团队成员的自主性就越大，相应的对成员的能力要求也会越高。
前四个层次基本可以让团队成员独立去完成工作，只不过从第一层次到第四层次需要管理者的参与程度会有所不同。
后四个层次则实质上还是由管理者在主导工作思路和方向，需要管理者能够全程把控相关工作的思路和方法，而团队成员则需要最大程度的完成工作上的安排和指导。
这一部分的分享到此结束，个人浅薄见解，希望可以帮助到有相关问题的朋友。其实无论是管理者还是被管理者，都需要去学习相关的管理知识。作为管理者，可以更好的与团队其他成员进行沟通，使得工作更为顺畅，作为被管理者，可以更好的理解领导的相关意图，能够更顺利的开展工作，并快速成长为一个管理者。
后面两部分我会加快进度，尽快写出来给大家看。
谢谢你能够全文看完，这是对我的肯定与支持。谢谢。