一、与总经理的沟通
稽核在组织架构图中的位置体现稽核是由总经理直接领导的，稽核工作的顺利开展需要总经理的坚定支持，利用总经理的权威保证稽核工作的进行。所以，与总经理的沟通是稽核工作至关重要的内容。与总经理沟通的重要性，在稽核专题会议那一节已经详细的进行了说明，在这里就不在复述。但是，稽核专题会议的沟通只是与总经理沟通过程中的一个部分，并不是全部的内容，所以，将所有的内容在这里进行总结。
与总经理的沟通在稽核工作进行的不同阶段，所需要沟通内容的侧重点也不一样。通过长葛佳龙项目稽核工作的总结分析，我们认为与总经理的沟通大致可以分为四个阶段，每个阶段沟通的重点是不一样的。
第一个阶段：调研阶段。在调研阶段与总经理进行沟通的主要内容是让总经理正确地理解稽核的思想，同时，稽核中心总监必须将后续在稽核工作开展中可能出现的问题和总经理必须给予的帮助事先与总经理达成共识。
第一，必须与总经理明确针对在稽核过程中出现的原则性问题，总经理必须坚定不移的支持稽核的工作，必须总经理出面进行协调和解决。
第二，稽核与总经理必须密切的配合，稽核就事，总经理论人。总经理必须明确地认识到稽核只是为企业的总经理提供论人的事情依据，而企业中人员的习惯想要得到彻底的改变，根据领导管人、流程管事的思想，总经理必须亲自参与和关注。
第二个阶段：稽核工作开展的前期（开始项目实施至项目实施一个月）。在此时，稽核已经进入运作阶段，稽核中心总监必须将整个稽核工作开展的整体思路与总经理进行充分的沟通，让总经理明白并认同稽核工作的开展思路。在稽核的后续工作中，总经理就不会突然的认为稽核工作不符合自己要求，从而强行介入稽核工作。特别是在前期稽核切入点的选择上，必须与总经理进行充分地讨论并确定。在一开始就让总经理参与到稽核的工作中来。
第三个阶段：稽核工作开展的中期（项目实施一个月至项目实施四个月）。这个阶段是稽核工作开展的主要阶段，面临着各种各样的问题和阻力，所以与总经理的沟通内容是一个又一个的具体的问题（比如，处罚力度过大导致员工反弹、某位员工已经要求整改三次，但是仍然没有整改等等）。项目组老师、稽核中心、总经理在这个阶段必须通过稽核专题会议进行频繁的沟通，针对出现的每一个问题三方讨论并制定出解决的方案。
第四个阶段：稽核工作开展的后期（项目实施四个月至项目结束）。在之前，稽核中心总监对稽核中心的工作进行规划和指导，稽核中心总监负责整体实施，稽核员负责具体执行，而总经理只是需要给予支持和参与决策。但是在这个阶段，必须由总经理对稽核中心的工作进行全盘规划，而老师只是给予指导支持和帮助进行决策。所以，这个阶段的沟通内容应该是指导并帮助总经理进行稽核中心工作的规划，保证稽核中心工作的顺利移交。
以上是各个阶段与总经理进行沟通的重点内容，在这里还有一点必须注意，无论在哪个阶段，稽核的每一项具体工作开展之前都必须与总经理进行充分的沟通，比如稽核员竞聘会，稽核切入点的选择、稽核点的制定等等。每一项具体的稽核工作之前，稽核中心总监必须让总经理明白这项工作的目的、作用、大概做法、希望达到的效果，并与总经理达成共识，避免出现总经理不了解具体的情况而出现问题。
二、稽核切入点的选择
通过稽核中心的建立，在企业内部充分地宣传稽核，创造出良好的氛围之后，就进入了稽核工作的实际开展阶段。在稽核工作的实际开展之初，稽核切入点的选择至关重要。如何选择稽核的切入点？哪些内容可以作为稽核工作的切入点？在这里我们认为稽核工作的切入点必须具有如下的特点：
1、简单明确。
简单明确也就是指稽核的问题便于检查，便于证据的收集，可以非常明确的判断出对或者错、做或者没做。
[if !supportLists]第一，[endif]因为在稽核工作的前期，虽然通过稽核中心的建立，对稽核进行了充分的宣传，但是这种宣传并没有使稽核中心本身具备工作开展所需要的权威。此时的稽核中心权威来自于企业老板和项目老师，稽核中心本身并没有得到企业员工的认同，那么就不可能得到企业员工的支持和配合，大多数的企业员工是在观望。所以，在稽核过程中员工肯定会掩盖问题，并与稽核人员产生冲突。如果选择的切入点比较复杂、查找原因或收集证据比较麻烦，必然会导致前期稽核工作开展困难，流于表面形式，甚至会导致稽核开展不下去，稽核从老板或者项目老师处得到的权威就会慢慢地丧失。
[if !supportLists]第二， [endif]在稽核的前期，稽核员（大多数的稽核员是基层员工）本身的素质和能力还达不到稽核工作的要求，对于稽核的理解还只是表面，没有得到企业员工的普遍认同。如果切入点选择的比较复杂，稽核员很难通过稽核找到问题、进而帮助员工解决问题，不仅仅会导致员工认为稽核员、稽核没用，而且也会打击稽核员本身的积极性，不利于稽核工作的开展。
简单明确的切入点使得稽核员能够非常容易的进行检查，并且督促员工进行改善。而且，因为切入点简单明确，所以证据容易收集且无可辩驳，使得员工无法掩盖问题，同时使得稽核中心在前期与企业员工的博弈当中能够占据有利的位置。
2、可高频率、耗时短的反复稽核
因为切入点的第一个必要因素是简单明确，而往往简单明确的切入点都是企业的小问题，企业员工甚至老板都认为是不重要的问题，所以切入点还必须具有的特点是可以反复的进行稽核。所有的稽核问题都必须反复的进行稽核，但是这里指的可以反复进行稽核是指能够高频率、耗时短的进行反复稽核，比如生产异常的稽核要调查事实、分析原因、收集证据，整个稽核过程下来往往是一、两天的时间。而比如5S的稽核，一看就可以知道5S有没有做，一天的时间可以检查很多的次数，这样的切入点就是稽核前期所需要的。
总的来说，我们要明确的一点是稽核的前期并不要把稽核的目的定位成帮助企业员工解决问题，或者马上改变见到稽核的效果，这些都是一个长期的过程。在稽核工作的前期，稽核工作的目的是强化在稽核建立时所宣传的思想，让员工习惯被检查、被监督。既然目的并不是帮助帮助企业员工解决问题，也不是马上必须体现稽核的效果，那么稽核的问题严重性就不是选择切入点的条件。而强化稽核理念、让员工习惯被监督的目的只有反复地，不停地稽核才更容易能够达到，所以简单明确、可以高频率、耗时短的反复稽核的切入点就是稽核工作前期所必须的。
我认为稽核前期的切入点有三个选择：会议决议、表单、5S。会议决议就不用说了，每一个项目最先稽核的内容肯定是会议决议；表单的稽核主要是检查有无填写、以及填写的时效性与准确性；5S的检查就更加的简单，所以以上三点都具有简单明确、可以高频率、耗时短的反复稽核的特点。
在这里，我认为还有一点需要强调的就是稽核范围必须要小。比如说5S的稽核，不能说所有的岗位、5S的所有的内容都同时进行稽核，而应该有针对性的稽核5S的一个方面。采取分段控制法，按照岗位划分，某一段时间重点稽核几个岗位的5S内容；或者按照5S的各个方面进行划分，某一段时间重点检查卫生是否清洁等。这样更加能够清晰的传达给 员工稽核的理念，让员工养成被监督的习惯。
三、稽核点的制定
在整个项目的稽核工作过程中，稽核点是稽核对象最基本的体现。所有的稽核对象（包括控制卡、流程、方案、规章制度等等）归根结底就是一个个的稽核控制点，所以，稽核过程中的稽核点来自企业的各项规章制度，流程、控制卡、方案等。所以在稽核的过程中稽核点的制定是稽核基础的、但也是重要的工作。
（一）、制定稽核点的意义：
1、稽核点来自企业各项标准文件，但是并不是这些标准文件中的所有失控点，仅仅只是标准文件中提取出来的重要的或者影响比较大的失控点。这样就可以使稽核中心有针对性的重点稽核急需改善的问题。
2、因为稽核点是通过与被稽核部门之间充分研讨确定的失控点，所以在稽核的过程被稽核人员更容易接受，稽核人员所遇到的抵触也会比较小，改善效果会比较好。
3、对于稽核员来说，在稽核点的制定的过程其实也是他们的一个学习、培训的过程。通过稽核点的制定过程，稽核员能够了解他们所要稽核的内容的大概情况，可以提前学习如何去稽核这些问题点，这样也为后续的工作开展做好准备。
（二）、稽核点的制定：
稽核点的制定步骤包括起草、研讨、定稿、更新，过程并不复杂，只是每个步骤中有些内容需要注意。
[if !supportLists]1、[endif]起草
首先，由稽核中心与责任部门讨论哪些是重要的标准文件或者现阶段急需执行到位的流程文件。
其次，由稽核中心根据选定的标准文件，将文件中每一点分开以表格的形式列举出来，分发责任部门与相关部门（比如来料检验流程不仅发给品质部门、还要发给生产部门、PMC部等等），要求责任部门和相关部门的负责人根据此份列表选择重要的失控点；
再次，在各部门选择重要失控点的同时，稽核中心本身也将列表内的各个点稽核一遍，得到标准文件的执行情况，避免各部门掩盖、隐藏问题；
最后，由稽核中心将三份列表汇总统一，以便后续进行讨论。
起草的过程最好一个部门，一个部门的进行，甚至只进行现阶段需要重点稽核的部门，因为工作量比较大。起草的方式不一定是分部门进行起草，也可以分流程或者按照其他的方式，只是分部门的方式有利于稽核过程的评比。
2、研讨
在稽核中心将三份列表全部汇总之后，根据三份列表的结果召集各部门进行研讨稽核点。另外，在研讨会上，对于每一个确定稽核的稽核点，最好能够将稽核的方法也确定下来。因为稽核员对于各部门的作业流程、作业标准、作业方式并不熟悉，在稽核的过程中很容易出现不知道怎么稽核的情况，甚至有时被稽核人员会以稽核员不熟悉为借口质疑稽核结果，所以如果能够在研讨会上将稽核的方法确定下来，有助于后续稽核的开展。和稽核管理制度及流程的研讨一样，必须在研讨会议上进行充分的讨论，杜绝出现讨论的时候没意见，执行时却不执行的情况。
研讨会议的参与人员的范围可以根据情况而定。是否需要相关部门参与，是否需要责任部门的基层员工也参与，这些都可以根据实际情况而定。因为，毕竟相关部门和责任部门基层员工都参与的话，稽核点能够得到更加充分的讨论，针对性和可执行性更强，但是也可能参与人员太多，可能会影响生产，也可能会使会议时间比较长。
3、确定
确定的过程很简单，但是确定稽核点的时候，必须在稽核点列表的文件中签名确认，甚至责任部门的所有人员都必须在稽核点列表中签字确认。因为每一个人都是被稽核人员，同时这样也能够避免部门的负责人没有很好的向下进行宣导，使得在稽核中基层员工因为不知道此份稽核点而导致的冲突。
4、更新
稽核点不是一直不变的。稽核点通过持续地反复稽核之后，已经完全改善，不需要频繁进行稽核的时候，就可以将此稽核点从列表中删除。新的流程、控制卡的推行或者随着项目的进行，所要关注的问题重点产生变化，稽核点也需要进行相应的调整，将新的稽核点添加进入列表。所以稽核点列表是一个滚动更新的列表。