招行是榜样，疫情不改零售战略！平安银行新三年重点：降负债成本、增强获客能力

“长远来看，我们仍会坚持零售和对公六四开的比例不会调整，疫情期间适度加大对公投放是经营策略上的阶段性安排。”5月14日，平安银行行长胡跃飞在该行股东大会上如是表示。

面对7名现场股东提出的对公贷款快速增长是否动摇全行零售战略、新三年如何规划、能否实现“双15%”目标、如何拉近与招行差距等十个问题，平安银行高管团队一一作答。

胡跃飞表示，过去三年平安银行更多关注零售“LUM+AUM”联动带来的零售业务快速转型成果，以及对盈利能力的贡献，未来三年的打法则会聚焦降低负债成本、增强获客能力和数量。
“坚持零售和对公六四开的比例不会调整”
问： 去年四季度开始，对公贷款投放明显高于零售，是否意味着此前零售和对公六四开的政策微调？如何控制对公资产质量？
行长胡跃飞： 确实，最近一段时间以来，平安银行的对公贷款投放要快于零售，这很大程度是受疫情影响。
相比于对公业务，疫情对零售业务的影响会更大，特别是零售消费贷款、个人经营性贷款。我行信用卡、汽融、新一贷这三大零售贷款尖刀产品投放都受到一定程度的影响。
因此，我们在有能力、能控制好风险的前提下，适度加大对公投放，这也是经营策略上的阶段性安排。
另一方面，最近三年以来，为了给零售腾挪规模、资本、资源，我们放慢了对公贷款的投放，甚至是在压降一些对公贷款。
但在去年9月迅速完成可转债转股，资本补充到位后，我们重启了对公业务，所以四季度以来对公贷款有了良好的增长。
长远来看，我们仍然会坚持零售和对公六四开的比例不会调整，但不排除在某些阶段灵活调剂。
三年多前，与集团战略一脉相承，平安银行提出了“中国最卓越，全球领先的智能化零售银行”的发展目标。
这不是心血来潮的决定，更不是权宜之计，而是基于我们强大的零售基因，所以这一战略我们会持续坚持下去。
副行长郭世邦： 无论是过去三年放慢节奏，还是去年四季度以来恢复性增长，对公业务的第一生命线就是资产质量。
这几年经济形势不是很好，所以我们的风险偏好也比较审慎，不会激进。
基于这一风险偏好，对公信贷资源主要投向重点行业、重点区域、重点客户、重点产品，这是准入角度方面的侧重点。
现在看来，这三年多来坚持“四重”是正确的：即使在疫情冲击下，我行一季度的对公不良生成率、生成额都是在下降的。
另外，在贷后监控方面，通过风险智能预警，我行85%的违约现象提前90天就能发现，81%的违约现象提前半年就能发现，这样能够早发现、早处置风险。
因此，这三年我们的资产质量保持较好水平，而且预计未来会更好。
“新三年聚焦降低负债成本、增强获客能力”
问： 过去三年平安银行取得了不错的成绩，接下来三年的战略规划还将如何调整？
行长胡跃飞： 过去三年，我行零售转型取得了外界认可的成绩，去年我行股价涨幅达77%，领涨同业，就是一个具体的表现。
未来三年，我们将坚持“科技引领，零售突破，对公做精”的12字转型总方针，围绕降负债成本、优化资产负债经营等工作重点开展，希望用另一个三年，打造更卓越的零售银行。
疫情期间，我们也做了大量研究，就如何降低负债成本、优化资产负债表，针对各个业务条线都制定了一系列的策略和实施方案，并在近期进一步细化。
具体到零售条线，我们会更加细化零售客户分层，围绕零售客户不同类型的账户（工资账户、投资账户、支付账户、还款账户等），细化经营，配套更多的产品。
对公业务逻辑也一样，我们强调行业银行、交易银行的升级转型，两架马车相匹配，未来会看到对公业务有不一样的表现。
其中，七大行业事业部更多聚焦行业研究、行业客群整合营销、提供“商行+投行+投资”的产品组合，以及运用供应链金融拓展核心企业上下游客群，这些工作都在推进中。
我们也对交易银行业务的管理团队做了较大的调整，希望重建交易银行的优势，通过交易银行业务沉淀大量结算资金，并增强获客能力。
同业业务方面，我们有专门从华尔街请过来做交易的CY团队，交易类业务、代客业务，都会带来低成本的同业负债。我们还将同业团队拉直，旨在提升团队的销售能力，为获取更多的同业客户、降低负债成本奠定基础。
可以说，过去三年，外界更多看到的是平安银行零售“LUM+AUM”联动带来零售业务快速转型取得的成果，以及对盈利能力的贡献。
新三年，我们的策略、打法安排都会紧紧围绕降低负债成本、增强获客能力和数量展开。这样能保证持续的盈利表现，也能更好控制风险。
“有信心达到‘双15%’的目标”
问： 新三年平安银行能否实现“双15%”（即盈利增速、ROE均高于15%）的目标？
副行长项有志： “双15%”是平安集团内部给每家单位公司的原则性要求。
可以看到，过去几年，我行业务的增长、盈利的增长在行业里都是领先的。2019年以及今年一季度，我行净利润增速分别为13.6%、14.8%。
虽然净利润增速还不到15%，但主要是在未来经营不确定性的情况下，更加谨慎处理，不断增加拨备计提，拨备覆盖率升至200%以上。假设拨备覆盖率不变，还原的净利润增速能够达到15%。
ROE方面，2019年是11%左右，确实还比较低。这主要有两个原因：一是去年9月可转债转股带来的一次性摊薄影响；二是主动增加拨备，增强抵御风险能力。
展望未来，随着经济环境逐渐好转，加上既有的业务增长，同时做好风险控制，我们对达到“双15%”的目标还是有信心的。
行长胡跃飞： 需要注意到，我行的营收增速是位居同类型银行前列的，去年是18.2%，今年一季度是16.8%，这些数字都实实在在地反映出我们的挣钱能力。
但是考虑到对未来的形势判断更审慎，我们增提了大量拨备，拨备的增加就直接减少了我们的利润。
如果减少这部分拨备增量，“双15%”的目标可能很快就达到。只不过在未来经济不太确定的情况下，我们主张更谨慎，多准备些御寒的衣服，不要被冻坏。
也不能说未来三年经济形势一定不好，还是危中有机。我们也在全面提升业务的现代化、数字化、平台化，目的不仅仅是为了降低负债成本，更重要的是为了降低经营和运营的成本。
“快速改善与招行差距”
问： 如何拉近与招行的差距？
行长胡跃飞： 在很多方面我们都把招行当作要持续学习的榜样，特别是在零售业务方面，这是一个很清楚的目标。
当然，招行零售业务持续做了20多年，我们真正大举转型零售也就三年多。相对来说，我们的优势在于集团的客群基础渠道，以及集团自身科技赋能的优势。
至于对标的数据，有的指标我们还有差距，比如负债成本方面的差距还不小。所以我们现在把管控负债成本当做最重要的工作来抓，也是看到了这一块提升和改善的空间。
与此同时，信用卡业务我们和招行非常接近。APP等线上业务不管是服务的效率、质量和客户满意度、线上流量也都在快速的接近。但客户数量差距还很大，无论是零售还是对公客户数量。
对公业务方面，我们希望通过行业银行、交易银行，通过“1+N” 模式（即“1个客户、N个产品服务”），借助集团全牌照的优势，与集团内各专业公司协同经营，强化综合金融服务能力。
我们也希望通过银行内部的产品组合，来提升“1+N”模式下销售更多产品的能力。从销售团队的组合层面，我们希望调动整个集团，发挥集团尖兵作用，在某些领域、渠道、产品，看集团哪些方面能承担“1”的角色，我们迅速把“N”组织起来，服务好客户。
不仅仅对公业务，在零售条线我们也是这么做的。我们希望通过这些举措能快速改善与招行的差距。

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