用编故事来修炼蓝图感，贝佐斯这样自我成就
亚马逊创始人贝佐斯的思维方式有别于常人。一般来说，左右脚均衡的足球运动员往往都是巨星，左右脑均衡的人，更是凤毛麟角，贝佐斯就是这样的人。
撰 文|张禹洪
责 编| 汪宗白
如今，亚马逊市值超过了1万亿美元。26年来，它能一直在指数级增长，与贝佐斯思维方式相关。
贝佐斯的思维方式有别于常人。他从小喜欢物理，在创办亚马逊之前，还在金融行业工作过，然而贝佐斯却是以作家或编剧的思考方式来看问题的。一般来说，左右脚均衡的足球运动员往往都是巨星，C罗就曾建议武磊要把左脚练到和右脚一样熟练。左右脑均衡的人，更是凤毛麟角，贝佐斯就是这样的人。
管理大师拉姆·查兰在与杨懿梅合著的《贝佐斯的数字帝国》一书中对这家公司的底层逻辑进行了详尽的介绍。他们分别扫描了这家公司的业务模式、人才招募、数据支撑、创新引擎、决策机制和组织文化，但拉姆·查兰等人并没有注意到亚马逊一切建立贝佐斯的某种蓝图感之上。
当我们从亚马逊的一系列具体做法中抽离出来，再去看这家公司时，会发现贝佐斯本身也是抽离于这家公司之外的。
在这家公司还在车库中的时候，贝佐斯的蓝图感使得他在招募员工上已十分挑剔。在1994年8月的一则招聘启示上，贝佐斯要求应聘的程序员“极具才华”和“沟通能力超强”。那时这家公司还不叫亚马逊。贝佐斯在员工招聘上的态度，更像是在为一个剧本招募演员。
在公司规模不大的时候，贝佐斯亲自面试员工，而且“非常非常的挑剔”。他曾经在致股东的信中谈到，招人必须问自己三个问题：“一，你钦佩这个人吗？二，这个人的加入，能提升整体效能吗？三，这个人在哪方面有过人之处，取得过哪些过人成就。”
贝佐斯会拉着所有面试过这位求职者的同事开会，细致询问每位面试官观察、评价、判断及背后的依据是什么。有时他还会在白板上用图表深入分析每位候选人。如同鉴定古董一般，只要发现与会者还有些许疑惑，贝佐斯就会果断拒绝。
在公司规模扩大之后，贝佐斯选拔了一批“把关人”代替他先前在面试中角色，这些人都是业务骨干，他们来自有招人需求的部门之外，并有一票否决权。
在亚马逊看来，求职者也是客户。它的官网分享了这家公司对求职者的建议，其中非常有意思的是亚马逊对求职者失败的经历非常感兴趣。在贝佐斯看来，创新与失败密不可分，求职者最好能举出自己失败的实例。另外，在一些岗位，亚马逊会要求应聘者按要求写篇短文。也就是说，亚马逊非常看重求职者能很好讲述失败经历的能力。
01
创新需要容忍失败
从剧情的角度看，低谷和挫败是不可避免的，这也是一种真相。亚马逊在26年的发展历程中，就经历了18项重大失败，每项损失最少几亿美元。
贝佐斯甚至将对失败的认知视为亚马逊的一项独特竞争优势，他在2015年致股东的信中说到：“我们最与众不同的地方，就是如何看待失败。我相信，我们是全世界最能包容失败的地方。我们坚信，发明创造与挫折失败是一体两面、相互依存的……很多大公司都说要推动发明创造，但就是不愿意接受过程中的不可避免的挫败。”
人们一般会因趋利避害的本能，选择尽可能小的代价甚至不付出代价来面对创新。在贝佐斯眼里，失败则是创新成功必须的前奏。贝佐斯认为，创新有两种，一是从现有能力发出，思考未来还有哪些提高空间；二是从客户未来需求出发，倒推回来，思考自己需要建立哪些核心能力。
贝佐斯选择的是后者，这也成了亚马逊选择的发展路径。2004年，贝佐斯力排众议选择自行开发阅读器Kindle，他明确地对亚马逊图书电商业务负责人说：“你的工作，就是要干掉自己的业务……就是要让卖纸书的人都失业。”
亚马逊把客户的不满足变成了不断鞭笞自己前进、不断激励自己发明创造的动力。相反，很多企业自称以客户为中心，往往以竞争对手为中心。贝佐斯则经常强调，亚马逊从来不管竞争对手在做什么。
尽管贝佐斯这样说，他还是有一不小心只看到竞争对手的时候，也付出了代价。他曾经表示，苹果手机的定价太高是乔布斯不明智的地方，因为高利润会吸引来太多竞争者。于是，一直奉行低价的贝佐斯让亚马逊研发一款廉价智能手机来“颠覆市场”。
贝佐斯成为研发这款手机的每个关键环节的拍板人，最终设计团队不得不处处揣度他的想法。它成了设计团队眼里“为贝佐斯设计的手机”。市场不接受这款被称为Fire Phone的手机，它也以给亚马逊带来几十亿美元损失而退场。
这对于贝佐斯来说，就像是盯着乔布斯看，走路崴了脚。然而，这个被群嘲的失败并不是这个故事的最终版本。它并没有让亚马逊灰心丧气退出硬件业务。贝佐斯把经过失败洗礼的项目团队和相关技术投入到了智能音箱（Echo）和智能语音平台（Alexa）的开发之中，在这两个全新的领域，亚马逊都获得了巨大的成功。
02
不断贴近“变动的人心”
创业伊始，贝佐斯就一直在说服投资人接受亚马逊的低利润和长期主义，所有与之相矛盾的短期利益都会被舍弃。客户至上是亚马逊走向成功的一以贯之和显而易见的原因。在亚马逊，这一点被贝佐斯强调为“痴迷客户”，列为第一条军规。客户至上和痴迷客户在深层意思上是有区别的，前者更像是被动回应，而后者是一种主动的“贴近”。
贝佐斯在谈到自己为什么热爱客户时，他说，其中之一的原因是“爱他们的永不满足”，客户总是期待更多的选择、更低的价格和更便捷的服务。这是人性使然，也是让贝佐斯“痴迷”之处。从故事思维的角度看，就容易理解为什么贝佐斯会这样想。对于编剧而言，将戏核不断贴近“变动的人心”是天经地义的事，既是一种挑战，也能满足编剧的好奇心。
03
正确的人和失败的故事
曾经立志当物理学家的贝佐斯用“熵”的概念描述了大公司病，流程复杂、行动迟缓、组织僵化。在热力学第二定律下，“一切事物发展的自然倾向，都是从有序走向无序，直至最终灭亡”。“熵增”也是任正非一直关注的问题。
贝佐斯与“熵增”做斗争的做法就是贯彻一种叫做Day1的文化，在他看来：“每天都是第一天，是关乎亚马逊生存和死亡的大事……第二天是停滞不前，接着就会被边缘化，跟着会陷入衰退，令人极为痛苦的衰退，最终就会灭亡。”为了不走向“剧终”，贝佐斯要求组织中每个人都假装活在第一天。
通过管理是解决不了“熵增”的，强化管理甚至会加速“熵增”。战胜“熵增”除了在文化上让组织成员保持积极的心态外，在员工的招募上进行优化似乎更重要。通过不断招募优秀人才跑赢“熵增”是有可能的。员工招募可能也是亚马逊重要的竞争优势。贝佐斯多次强调：“你的人就是你的企业。”这又回到了前面的问题，他为什么对能讲好失败故事的求职者那么感兴趣。不仅如此，贝佐斯也要求高管学会讲故事。
04
对PPT说不
2004年6月9日，贝佐斯发了一封邮件，要求从今往后，高管会议，不许再使用PPT。此前，贝佐斯感觉到高管团队正在渐渐失去锐气，他们的想法听上去沉闷刻板，思考过程浅薄无序。从这个“熵增”中，他最终发现，高管们忘记了如何思考。他认为会议需要的不是内容，而是结构得当的内容叙述。
因此，每次会议前，高管团队必须创建、撰写、打印、发送一份6页纸的故事。其他人则围着桌子安静地读这些故事。相对罗列要点的PPT，写故事对每个人来说都决非易事，有的人甚至需要为此花费好几周。
贝佐斯希望团队成员先考虐故事结构的因果逻辑，包括纵向逻辑还是横向逻辑，前者是隐藏在目前发生的事件背后的真实、深刻、不可见的原因。后者则让大家思考，“哪些过去的事件引起了这件事的发生，这些隐秘的原因又会对未来产生哪些影响?”
那些曾在亚马逊工作过的人对当年写叙述文的经历记忆犹新，很多人周末加班,，忙的就是这件事。在拉姆·查兰等人看来：“每一次写六页纸叙述文，每一次开会讨论，每一次做出决策，都是一次学习。把练习的过程写下来，不仅有利于参与其中的人事后复盘，积累经验，还有利于没有参加其中的人学习借鉴，快速吸收别人的经验教训。这样的实战练习，这样的集体学习，这样的持续迭代正是亚马逊实现决策能力规模化的重要方法。”
组织将大量的精力投入员工招聘和写叙述文是很“重”的一件事，但这些看起来很“虚”的事与亚马逊在未来上不惜投入逻辑一致。
05
显化对未来的看法
所谓创新就是把属于未来的事物带来人们眼前，对于创新者来说，更要先一步看到这些。贝佐斯非常重视“看到”，孔子说，“祭神如神在”，在开会时，贝佐斯会给“客户”留一把空椅子，时刻提醒大家，虽然客户不能亲临现场，但所有人要当作他们就在现场。
亚马逊所有新项目在正式立项时，也都要写新闻通稿。拉姆·查兰等人认为：“它能明确定义自己的目标客户，并从客户视角，阐述该产品或服务究竟能为客户创造什么价值，给客户带来什么惊喜。”另一点是，贝佐斯鼓励用科幻作家的手法来写这种通稿，用更加具象的方式来描述新的产品和服务，这也是一种“故事化”。
拉姆·查兰等人认为：“这是亚马逊的‘独门心法’，通过这个方法从未来倒推到现在，思考过程总会遇到的困难和障碍，制定成功标准及指导原则，完成对创意从初步概念到实施规划的精打细算。”
这种将未来的场景带到当下，他称之为逆向工作法。1994年创建亚马逊之前，贝佐斯在量化对冲基金巨头萧氏公司担任副总裁，当他看到互联网相比前一年活跃度提升了2300%，于是打算离职创业。他的老板表示，只有工作不那么好的人才会选择创业。这让他犹豫了，最终他将创业变成了一个带有剧情的场景，即如果没有创业，当他80岁的时候，回想起来会不会后悔。最终贝佐斯离开了萧氏公司，于是，一家20多年后市值达到万亿美元的公司诞生了。
这也为亚马逊带了一种工作方法，从未来的“果”上反推今天的“因”。中间就是创造“故事”。贝佐斯也将亚马逊需要做的决策分为两种，后果不可逆和后果可逆的。一般重大决策都属于后果不可逆的类型，贝佐斯的态度是：“高管团队致力于快速决策”，同时也要明确责任人，一般而言，责任人就贝佐斯，他曾说，自己就是首席决策官。
在2018年的一次访谈中，贝佐斯说：“高管工作职责，就是做好为数不多的重大决策。”与之相反，数字化在贝佐斯帝国中的作用，就是解决日常的、可逆的、海量的决策。他执着于不断将人力从日常决策中解放出来，投入到未来的事情上去，也喜欢在他家后院和高管们一起畅想未来。
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