对话“硅谷教父”约翰·汉尼斯：我们谈到了谷歌、时间管理、疫情下的领导力危机
“这不会是最后一场灾难，很有可能只是灾难的序曲。”
撰 文|周 琪
责 编| 周 琪
在2011年那场著名的奥巴马与硅谷大佬私密会面中，受邀宾客阵容之豪华，堪比企业家版“人类群星闪耀时”，病重虚弱的史蒂夫·乔布斯、年轻的马克·扎克伯格、即将卸任谷歌CEO的埃里克·施密特……
这其中，唯一一张“非企业家”面孔属于约翰·汉尼斯，但没有人会质疑他出现的合理性，就像网景公司创始人马克·安德森向《纽约客》杂志描述的那样令人印象深刻——“这没什么好稀奇的，他可是硅谷教父”。
汉尼斯的确配得上“硅谷教父”的称谓，斯坦福前校长、图灵奖获得者、谷歌母公司董事长都是附加在他身上的头衔。他任斯坦福校长达16年，两倍于前任的时间。掌舵斯坦福期间，学校的捐款翻了一倍，本科申请人数翻了一番，录取的竞争激烈程度首次超过哈佛大学。
在斯坦福长达125年的历史中，汉尼斯展现出了杰出的管理能力和领导远见，被公认为是最成功的校长，也被公认为美国过去20年来最好的大学校长。
他彻底打破了学术与商业的“次元壁”。据不完全统计，斯坦福为硅谷输送了近5000家创业公司和不计其数的企业家，几乎贡献了硅谷创业公司的半壁江山，是名副其实的“硅谷培养基”。“风投之王”约翰·杜尔直言，“我无法想象没有斯坦福的硅谷”。
汉尼斯也是一位领导力专家。作为一个大学校长，他常常问自己：我是不是一位还算不错的领导者？我的团队是否让这所杰出的大学变得更好了？他甚至给自己立了一个不成文的规矩，确保麾下团队的每个成员都可以当着自己的面说，“汉尼斯，在我看来你这个想法特别蠢”。
在最新出版的《要领》一书中，他揭示了领导力的五大原则和塑造领导力的五大工具。在汉尼斯看来，许多精英人士，无论多么位高权重，终究未能出色地领导自己所在的机构。他将毕生投入一场“领导力之旅”，是时候与世界分享这趟旅行的体悟了。
约翰·汉尼斯
斯坦福大学前校长
图灵奖得主
谷歌母公司董事长
以下是《中欧商业评论》对约翰·汉尼斯的专访。
中欧商业评论（以下简称CBR）：回顾本世纪发生的另外两个重大事件，即“9·11”事件与2008年的金融危机，当时的国际社会，尤其是大国之间形成了共识，在行动上保持了一致，从而较好地应对了危机。此次疫情是否暴露出世界的领导力危机？
约翰·汉尼斯：最要紧的是我们要携手渡过这场全人类共同面对的危机，做到不孤立任何一个国家。世界卫生组织这样的机构需要发挥比以往任何时候都重要的作用。这不会是最后一场灾难，很有可能只是灾难的序曲，这一次我们显然并没有充分准备好。
CBR：2018年2月，您接替埃里克·施密特，正式成为了为Alphabet的第三任董事长。Google有重返中国的计划吗？
约翰·汉尼斯：目前没有，但将来可能会有变化，具体什么时间不好说。毕竟此刻所有人都受困于新冠疫情，未来一年里，这都会成为我们思考的最重要的问题。
CBR：谷歌内部的创新生态是怎样的？谷歌如何保持持续不断的创新?
约翰·汉尼斯：埃里克·施密特说过，谷歌内部要像斯坦福大学一样鼓励创新，年轻人有任何好的想法，都可以找到对应的导师帮助他们推进从创意到产品的落地。要保持源源不断的创新动力，这首先取决于谷歌录用怎样的一群人，这群人是否对创造新事物充满热情，其次，为他们提供良好的氛围，也就是所谓的创新生态。
CBR：脸书、谷歌被曝光数据泄露丑闻，还有Elizabeth Holmes《滴血成金》的故事，今天的硅谷是否出现了领导力危机？
约翰·汉尼斯：许多初创企业都始于一个伟大的愿景，我相信即使是Elizabeth Holmes也是如此，只需要一滴血和廉价的诊查费，就能做不同的身体化验，这听上去无比诱人，不幸的是，技术本身无法实现那个愿景。这毫无疑问是一场领导力危机，不仅仅出现在Elizabeth Holmes的公司内部，如果我们站在更高的角度来看这场骗局，为什么Elizabeth Holmes会走上神坛，并且受到资本的青睐，为什么没有人更早介入并喝止她继续骗下去，一定是监管部门，也就是我们的“警报系统”出了问题，这是另一个层面的领导力危机。
CBR：您曾在一次采访中说，“在硅谷有那么多人渴望在35岁前成为亿万富翁，这件事吓到我了”，全球掀起创业风潮，您对年轻的创业者有什么建议？
约翰·汉尼斯：我想对年轻的创业者们说，让伟大的使命引领你想要开展的事业，做些了不起的事情，真正为客户、为社会创造价值，钱自然会来。要是只盯着赚钱，你或许会成功，但无法为世界带来任何改变。
CBR：当代商业人物中，您最欣赏谁？为什么？
约翰·汉尼斯：我和盖茨先生相识近30年，他是一位有远见的企业家，一手缔造了微软帝国，创造了个人计算机的历史。让我钦佩的是，他一直在自我重塑，我们现在看到的比尔是了不起的慈善家，关心全人类的健康福祉。
CBR：科技让时间管理变得越来越有挑战，您在这方面有什么秘诀？
约翰·汉尼斯：时间管理的问题，很多年前，我请教过一位在业内以高产闻名的计算机科学家，他只回答了四个字，“不看电视”，这个建议很实用，省下看电视的时间，你会发现人生多了一些思考的间隙。还有一点建议，也是我的切身体会，行程太满会扼杀创造性思维，自由自在的时候往往也是新想法冒出来的时候。许多人告诉我，企业家很容易犯的一个错误是，总是忙于应付眼前的问题，却不愿意留出时间去思考那些看上去不紧急，却足以影响企业未来走向的战略问题。似乎只有眼前的危机才是危机，才驱使我们去做出反应，那些即将到来的危机被无视了，它们有可能更加致命，所以，请务必留出时间想想“明天的麻烦”。
CBR：在任斯坦福校长期间，您花了大力气确保团队的每个成员都可以当着您的面说， “汉尼斯，在我看来你这个想法特别蠢”，如何做到的？企业可能复制吗？
约翰·汉尼斯：你只要确保一件事，没有人会因为当面表达异见而遭秋后算账，对我来说，比起内部争论、意见相左，没有意见、沉默才真正值得感到不安。无论学校还是企业，都是如此。
汉尼斯新书《要领》
先睹为快：同理心，塑造领导者和组织的秘诀
01
界定同理心的个人层面和组织层面
同理心源自内心，这种高深精妙的人类情感具有奇妙的意义，如果同理心被误导或凌驾于理性，可能会很危险。如何处理这种情感与理性的平衡，需不断尝试直至熟稔。
由一个触动你心灵的故事外化为一个机构的行动，这个大跨越有可能充满风险。作为机构的领导者，你必须问自己，这究竟是出于个人意愿还是整个机构应该采取的行动？
例如，多年前，得知世界上有些地区遭受灾难后，我们的一群学生开始筹款援助灾民。我完全支持他们的募捐活动，但当同学们向我提出斯坦福大学也应捐出一笔钱时，我拒绝了，这是一个可以帮助厘清同理心这个概念的时刻。
大学的经费主要来自捐赠者和学生所交的学费。资金的来源方都认为这些应当用于支持大学的教学和科研，而非救灾。所以我告诉同学们：“我不同意提供大学经费作为捐助，但我个人会拿自己的钱支持你们达成筹款目标。”
02
兼顾同理心与理性
同理心不仅是一种情绪反应，更是一个学习的机会。
无论你是在领导一所大学，一个非盈利组织还是一家公司，时时刻刻都可能有人想你请求帮助，他们希望你能感同身受。决定何时回应以及如何回应是所有领导者面临的最大挑战之一。你不可能满足所有的请求，你需要一个情感甄别系统，来帮助你做出正确的决定，把关注点和资源放在适当的地方。
决策的过程包括反问自己一系列问题：
你内心希望做这件事吗？
你是否足够认可这件事或这个人，而需要为此采取行动？
处理这件事是否符合你所在组织的使命？
如果符合，你所在的组织是否有资源为此事提供帮助？
如果不符合，你可以自己解决而不动用组织的资源吗？
处理此事毫无疑问会占用你或组织可用于其他事务的资源，在充分了解这点后，你愿意为此事付出多大努力？
如果决定出手，那么对于这个请求，你可以设计出一个有影响力、可持续运作的实施方案吗？
通过反问自己这一系列问题，你可以更深入地理解自己的价值观，了解你的同事和组织力所能及的部分，并了解那些可能会影响你所在的群体以及更大范围的人的问题。
2014年斯坦福大学的毕业典礼上比尔·盖茨及其夫人梅琳达·盖茨的演讲，是我听过的最棒的伉俪一席谈。比尔的演讲从数据和技术角度入手，主题是寻求解决全球公共卫生问题的方法，如使用全球定位系统跟踪疫苗注射以确保其覆盖到每个村庄。同样的话题，梅琳达的演讲则从个人视角入手，例如她在一家印度医院握住一名濒死的艾滋病人的手。比尔和梅琳达两人是理性与同理心结合的生动体现。
03
兼顾同理心与公平
通常而言，我的团队希望我在两个层面展现同理心：一是私人层面，通常涉及与健康相关的问题，二是与家庭有关。在这两种情况下，我跟每个人都秉持同一个理念：健康与家庭最为重要。有时这种理念会导致团队的生产力暂时受到影响，这需要其他团队成员更加努力地弥补空缺，但从长远来看，在领导斯坦福大学的16年里，对此理念我从未后悔过。
我把我的员工视为负责任和有能力的成年人，他们被授权管理自己的时间——他们可以自由决定何时上班，何时下班。因为对我而言，最重要的是他们完成了自己的工作。但不幸的是，有些时候有些人利用了这一政策——他们没有完成工作并成为团队的拖累。我告诉他们如果这类事件发生一次，可以被原谅，毕竟人人都会犯错——在这里我强调的是同理心；但如果此类事件经常发生，那么我基于公平的考量会超过同理心，这些人将会受到惩罚。
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我时常感觉我们的同理心即将遭遇严重的挑战。人工智能和机器学习的兴起颠覆了传统的就业和雇佣关系。机器人和自动驾驶汽车将取代手工劳动者和驾驶员，法律事务自动化AI系统和办公自动化AI系统将取代律师助理和行政助理。我们可能会看到越来越多的人将承受长期失业或就业机会不足带来的压力。
我们需要认识到，在革命性技术创新驱动下的就业市场转变可能导致临时失业，但这并不意味着受影响的个人再无法就业。我们必须考虑以前根本不存在的工作以及那些无法用聪明的计算机取代的工作。作为领导者，我们现在需要开始为这项工作做好准备。人性本质、情感联系和人文关怀，这些是唯有人类能带来而机器人、应用程序所做不到的。
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