雷曼兄弟的悲剧：机会主义战略能战胜市场吗？

无需讳言，不少公司采用的是“机会主义战略”，通过扑捉市场机会，获得了阶段性的增长。不愿化大力气培育核心竞争力，也不太相信战略，以为未来仍可抓住市场机会。在国际政经环境不确定增强、科技进步日新月异、国内经济下行的客观环境中，防范风险、持续经营的“生存战略”才是当务之急。

关于战略本质的一个学说“风险说”。其基本观点是：企业经营的首要任务是维持永续生存，当企业面临长期生存与短期利润冲突时，短期利润目标应当让位于长期发展。因此，组织的基本战略就是，必须形成将投入资源转换成产品的“核心技术”，用以降低、转移、分散、隔离风险。

雷曼破产是理解风险说的最佳案例。

雷曼董事长福尔德将雷曼失败的归罪于美国政府，因为美国政府救助贝尔斯登，救助“两房”，就是不救雷曼。其实，让雷曼失败是长期以来忽视风险的战略。

雷曼兄弟本来是做棉花生意的。在诞生之时，雷曼有了两个基因：一个是金融基因，它首创地通过“以棉代币”的经营方式，解决棉农的融资问题；另一个是冒险基因，南北战争期间，他们就愿意突破封锁的边境，开展风险巨大的边境贸易。

战争结束后，雷曼的金融基因和冒险基因开始全面复制，变革行业的交易方式，创设了棉花交易所；开始进入了一批未知的领域，如期货、商人银行、投资银行等。这时雷曼的战略就是机会主义导向：不断地进入新领域，不断地进行金融创新。承销铁路公司的股票，进军零售业如为希尔斯发行股票，征战好莱坞如促成雷见影业的并购，服务福特汽车，为泛美航空融资，进入高科技领域，并购比自己规模更大的库恩—娄布，雷曼几乎抓住了美国经济迅速增长中主要行业的机会。

金融基因和风险基因的结合，形成了雷曼的文化：“坚强勇敢，乐观向上，积极进取，把握时机和与时俱进。”但作为家族式的合伙制企业，雷曼遇到了他自身发展中最大的问题，人才困境。随着人才的流失和内部的争斗，雷曼开始走向了衰弱，80年代被运通公司收购。

90年代，雷曼经过努力终于摆脱了寄人篱下的生活，并重新确立了自己的新战略：聚焦金融业务，重点发展并购业务、股票交易和商业银行业务，舍弃了商品交易和能源交易。战略聚集为雷曼带来了新的活力，雷曼再一次抓住了网络泡沫的快速扩张机会，在网络交易和并购狂潮中获得了高速发展。随着网络泡沫的破灭，给雷曼带来了巨大的损失，但雷曼还是挺了过来。

善于扑捉机会的雷曼练就了敏锐的反应能力。在世贸大楼办公的雷曼，竟然在“911”后48个小时就恢复了大部分业务的运营。时任CEO福尔德成为了“华尔街的英雄”。福尔德坚强敢于冒险的个性契合了雷曼的文化精神，雷曼再次迎来快速发展的时期，当然这也是雷曼最危险的时期。雷曼再次找到了高速增长的新引擎：房地产信贷业务。雷曼几乎参与了美国次贷资金链的全部过程。发放住房贷款，购买住房贷款，通过SPV进行证券化，承销SPV发行的ABS,与SPV之间签订CDS合约,雷曼成为美国抵押贷款支持证券的创新者和最大的受益者。雷曼的业绩和市值都进入了一个非常好的增长期，他们信心满满地在年报中说，“在我们核心业务的三大领域——资本市场、投资银行和投资管理部门的业绩再次证明了我们的能力。”但当次贷危机爆发后，雷曼就成为了最大的风险承担者。

当危险来临之际，最大的战略就是生存。雷曼本应该像其它金融机构一样，减记资产、披露风险、寻找买家，确保公司的生存。但雷曼的冒险基因再次起作用，他们乐观的判断形势，反而数以亿计的在房地产领域继续投资，并不断地膨胀规模。在雷曼的字典里，“风险”这个词已经被删除了。为了弥补冒险失败所造成的后果，雷曼又采取了更加冒险的行动，在财务报表上掩盖这些事情的真相。

当然，雷曼的倒下也就不足为怪。真正毁掉雷曼的，正是他忽视风险的战略。在金融风险不断加剧的今天，您的公司做好防范风险的准备了吗？在可能的危机中您的公司能“活着”吗？