团队构建与发展

理解了团队之后，我们接着要看看团队是如何构建和发展的。

5.2团队构建与发展

布鲁斯·塔克曼(Bruce Tuckman)的团队发展阶段模型是团队构建与发展方面的主流观点，可以被用来辨识这一过程中的关键性因素，并对团队的历史发展进行解释。 该观点认为团队发展的五个阶段是：组建期（Forming）、激荡期（Storming）、规范期（Norming）、执行期（Performing）和休整期（Adjourning）。

这个模型更像是研究性的观点，结合客户中心的管理实践，我认为罗茜·巴哈尔·休尔森（Roxi Bahar Hewertson）在她的《四维领导力》中提出的的团队动态阶梯模型在团队管理中更实用。我在她的模型基础上进行了部分修改，见图表5-1。

图表5-1：  团队动态阶梯模型

罗茜这样解释，“团队动态阶梯模型是一个不太严格地依据美国心理学家马斯洛的需求层次的模型。马斯洛的理论认为，人类的心理是否健康是可以预测的，依据是能不能以特定的先后次序满足人类内心固有的需求。这个模型关注的焦点既有团队，也有团队中的个人。”

对于大多数团队来说，是从第四级--“我们的目标”开始的，那也是团队成立的原因。我们来逐个关注其中的各个阶梯。

（1）个人价值观。这是对自己的认知，这里要问的问题是“在团队里我是谁？”我属于那个团队吗？我可以发挥或者将会发挥什么影响？我将扮演什么角色？我可以做出怎样的贡献？加入这个团队与我的价值观是否相符？这是团队的第一个阶梯，对于每个团队成员来说，这也是他们进入团队的第一步。这些问题必须得到满意的回答，否则再向前迈的步子将会犹豫，会直接导致团队的失效。我们每个人都有心理和情绪上的安全需求，这正是这一阶梯的作用。

专栏5-2：价值观

价值观对人们自身行为的定向和调节起着非常重要的作用。价值观决定人的自我认知，它直接影响和决定着一个人的理想、信念、生活目标和追求方向的性质。价值观的作用大致体现在以下两个方面：

（1）价值观对动机有导向的作用，人们行为的动机受价值观的支配和制约，价值观对动机有重要影响，在同样的客观条件下，具有不同价值观的人，其动机模式不同，产生的行为也不相同。动机的大小和方向受价值观的支配，只有那些经过价值判断被认为是可取的，才能转换为行为的动机，并以此为目标引导人们的行为。

（2）价值观反映人们的认知和需求状况，价值观是人们对客观世界及行为结果的评价和看法，因而，它从某个方面反映了人们的人生观和世界观，反映了人的主观认知世界。

价值观往往是隐性的，通过对两个或多个不同选择的比较可以让人对自己的价值观有更清晰的认知。如，是事业重要还是家庭重要？可以假设当处于两者二选一的情况下，仔细思考看看自己会选择哪一个，被选择的就是自己的价值观（可以通过关注微信订阅号“做到更好”，回复“价值观”，获取发现自己价值观的方法）。

（2）人际关系。这是对他人的认知，这里要问的问题是“在团队里，你们是谁？”这里的“你们”包括团队内的所有成员。我们需要了解团队里其他成员，知道他们能否承担起他们的责任，完成他们的任务；当自己遇到困难时，是否可以敞开心扉与他们沟通；当团队中有冲突时，能否及时得到化解；是否可以信任他们，在自己和他们之间能建立和谐的团队关系。

（3）我们的价值观。这是对团队身份的认知，包括对“作为一个团队，我们是谁？”以及“我们怎么表明我们是一个团队？”两个问题的回答。人是社会化动物，处于群居状态，为自己的群体欢呼，战斗，甚至牺牲生命。我们的社会同一性，即“我们”的概念，能强化自我概念和自豪感，尤其是当感到“我们”具有优越状态时。对“我们是谁的”的定义同时也暗示了我们不是谁，心理学的实验表明，就算是把人们随机的临时分组都会产生“我们”的概念，希望“我们”看起来好于“他们”，如临时的沙滩排球队、随机分配在一个缆车车厢的人们等等。

（4）我们的任务。这是对团队目标的认知，这里要问的问题是“我们的目标是什么？”团队的目标应该是具体的，是团队成员发挥个人能力，贡献力量，努力要达成的任务，也是团队组建起来的原因。同时完成了任务和目标，也意味着我们可以得到回报。在团队的发展过程中，随着内部和外部环境的变化，团队的目标是可以进行调整的。

（5）我们的愿景。这是对未来的前景和发展方向的概述，是梦想，这里要问的问题是“我们的方向是什么？”愿景是团队努力的方向，是一直存在的，愿景通常不会轻易调整。当一个团队完成了任务之后，会面临是否解散的问题，愿景决定了他们是否还有存在的必要。

专栏5-3：愿景

愿景原指希望看到的情景。

组织的愿景是由组织内部的成员所制订，借由团队讨论，获得组织一致的共识，形成大家愿意全力以赴的未来方向。

愿景管理是结合个人价值观与组织目的，透过开发愿景、瞄准愿景、落实愿景的三部曲，建立团队，迈向组织成功，促使组织力量极大化发挥。

愿景是描绘企业期望成为什么样子的一幅图景，从广义上讲，就是企业最终想实现什么。因此，愿景宣言清晰地描述了企业的理想状况，使企业的未来更加具体化。换言之，愿景指明了企业在未来想要前进的方向。愿景是一幅充满激情的“巨大的画面”，帮助企业员工意识到在企业中他们应该去做的事情。如果企业的愿景简单、积极并充满感情，人们就能够意识到他们将要做什么，但是一个好的愿景也会给人以压力和挑战。

愿景也并非一定要是出色的创新想法，其实有些最棒的愿景并不创新。有效的愿景总是具有一个几乎可说是相当普通的特性，通常愿景中的想法都已是众所周知的。那些想法的组合或形式也许颇为新颖，但也并非一定是新颖的。

愿景的关键不在于原创性，而在于能为客户、股东、员工这些重要相关方带来多大的利益，以及是否可以将愿景轻易转化成实在的竞争策略。不好的愿景容易忽视某个相关方的合理需要和权利，例如，把员工置于顾客或股东之上。

对于客户中心的团队来说，任务是一直存在的，或者说一个目标达成后立刻就有新的目标。一般理解，企业有愿景，团队的愿景往往和企业的愿景相一致，我认为团队愿景也可以和企业的不同，目的比“正确”更重要，愿景能不能激发团队的动力比愿景“是什么”更重要，对客户中心来说尤其如此。对客户中心的班组这样的团队来说，愿景可以是自己喜欢的、有兴趣的方向，不一定甚至大部分不必要与公司的相一致。但作为组织的一员，要认同组织的愿景。

如前说述，团队往往是从第四个阶梯开始的，团队建设需要我们将剩下的四个阶梯补齐。如果只有第四个阶梯，就像建房子我们只建立第四层，变成了“空中楼阁”，或者像我们将地基打在了沙滩上，根基不稳。更关键的是，团队运作的情况，取决于每个成员的情况和状态。如果团队成员不适合这个团队，或者相互间不信任，团队内氛围很差，团队的结果可想而知。

团队动态阶梯模型可能是而且通常是动态的，这取决于当时的情境。我们也可能同时处于多个阶梯上，团队也可能随时加入新成员或者有新的变故发生，这时团队就应该返回第一个阶梯处重新开始建设。

再次强调，前三个阶梯并不是浪费时间，这样做的目的是要最大限度的激发团队成员的潜力和热情，这是打造高绩效团队所必须的步骤，不能忽略。

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