软件项目管理 问答题

软件项目管理 问答题

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chapter 1

项目管理知识体系PMBOK包括哪10个知识领域

1. 整合管理：其作用犹如项链中的那根线；
2. 范围管理：做且只做该做的事；
3. 时间管理：让一切按既定的进度进行；
4. 成本管理：算准钱和花好钱；
5. 质量管理：目的是满足需求；
6. 人力资源管理：让团队成员高效率地和你一起干；
7. 沟通管理：在合适的时间让合适的人通过合适的方式把合适的信息传达给合适的人；
8. 风险管理：“无事找事”，从而让项目“无险事”；
9. 采购管理：当好甲方。
10. 干系人管理：和项目干系人搞好关系并令其满意。

口诀：蒸饭时，橙汁人，够疯，才干。

简述项目管理过程的5个过程组及其关系

PMBOK五大过程组是：
启动过程、规划过程、执行过程、监控过程、收尾过程。

1. 启动过程组：作用是设定项目目标，让项目团队有事可做；
2. 计划过程组：作用是制定工作路线，让项目团队“有法可依”；
3. 执行过程组：作用是“按图索骥”，让项目团队“有法必依”；
4. 控制过程组：作用是测量项目绩效，让项目团队“违法必究”，并且尽量做到“防患于未然”；
5. 收尾过程组：作用是了结项目（阶段）“恩怨”，让一切圆满。

每一个过程组的结果的输出是下一个过程组的输入，其中规划、执行、监控过程组是核心过程组。

项目的特征是什么

• 项目有明确的目标
• 项目之间的活动具有相关性
• 限定的周期
• 有独特性
• 资源成本的约束性（预算）
• 项目的不确定性（需求变更、人员变动。。。）

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chapter 2

在项目招投标阶段，甲乙双方的主要任务分别是什么

• 甲方在招投标阶段的主要任务是：招标书定义、供方选择、合同签署
• 乙方在招投标阶段的主要任务是：进行项目选择。

什么是项目章程

项目章程是项目执行组织高层批准的一份以书面签署的确认项目存在的文件，包括对项目的确认、对项目经理的授权和项目目标的概述等。

招标书主要包括哪几部分内容

招标书主要包括三部分内容：技术说明、商务说明和投标说明。

• 技术说明主要对采购的产品或者委托的项目进行详细的描述
• 商务说明主要包括合同条
• 投标说明主要是对项目背景、标书的提交格式、内容、提交时间等做出规定。

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chapter 3

写出三种你熟悉的生存模型，并说明这些模型适用于什么情况下的项目

• 瀑布模型
  • 适用于软件需求很明确的软件项目，即一般适用于功能明确、完成、无重大变化的软件系统的开发，即：
    • 在项目开始前，项目的需求已经被很好的理解、也很明确，而且项目经理很熟悉为实现这一模型所需要的过程。
    • 解决方案在项目开始前也很明确。
    • 短期项目可采用瀑布模型。
• V模型
  • 适用于项目需求在项目开始前很明确、解决方案在项目开始前也很明确，项目对系统的安全很严格，如航天飞机控制系统、公司的财务系统等。
• 快速原型模型
  • 适用于项目的需求在项目开始前不明确，需要减少项目的不确定性的时候。

敏捷开发的宣言是什么

• 个体与交互 胜过 过程与工具
• 可以工作的软件 胜过 面面俱到的文档
• 客户协作 胜过 合同谈判
• 响应变化 胜过 遵循计划

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chapter 4

下图是SPM项目需求规格文档中的一个用例图，请根据图中信息判断参与者是什么角色？并写出至少三个用例，如登录、注册等

参与者：课务管理系统的学生用户
注册，登录，修改密码，选课……

我们常常从哪些方面着手处理需求不明确的问题

• 让用户参与开发
• 开发用户界面原型
• 需求讨论会议
• 强化需求分析和评审

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chapter 5

任务分解的方法和步骤

1. 任务分解的基本步骤
   2. 确认并分解项目的组成要素(WBS编号)。
   3. 确定分解标准，按照项目实施管理的方法分解，而且分解的标准要统一。
   4. 确认分解是否详细，是否可以作为费用和时间估计的标准，明确责任。
   5. 确定项目交付成果（可以编制WBS字典）。
   6. 验证分解正确性。验证分解正确后，建立一套编号系统。
2. 任务分解方法
   8. 模板参照方法
   9. 类比方法
   10. 自上而下
   11. 自下而上

当项目过于复杂时，可以对项目进行任务分解，这样来做的好处是什么

将一个项目分解为更多的工作细目或者子项目，使项目变得更小、更易管理、更易操作
这样可以提高估算成本、时间和资源的准确性，使工作变得更易操作，责任分工更加明确。

检验任务分解结果的标准是什么

• 最底层的要素是否是实现目标的充分必要条件
• 最底层要素是否有重复的
• 每个要素是否清晰完整定义
• 最底层要素是否有定义清晰的责任人
• 是否可以进行成本估算和进度安排

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chapter 8

质量计划中可以采用哪些方法

质量计划中可以采用以下几种方法：

• 试验设计：试验设计是一种统计学方法，确定哪些因素可能会对特定变量产生影响。
• 基准对照：是一种寻找最佳实践的方法，是利用其他项目的实施情况作为当前项目性能衡量的标准。
• 质量成本分析：质量计划必须进行质量成本的综合分析，以便决定质量活动。
• 流程图方法：可以显示系统的各种成分是相互的关系，帮助我们预测在何处可能发生何种质量问题。
• 因果分析图：也称鱼刺图。描述相关的各种原因和子原因如何产生潜在问题或影响，将影响质量问题的“人员、设备、参考资料、方法、环境”等各方面的原因进行细致的分解，方便地在质量计划中制定相应的预防措施。

简述质量保证的主要活动，以及质量保证的要点

质量保证的主要活动是项目执行过程审计和项目产品审计。
质量保证的要点是：对项目进行评价、推测能否达到质量指标、建立对项目的信心

简述质量保证与质量控制的关系

质量保证（QA）
是通过评价项目整体绩效,建立对质量要求的信任，提供项目和产品可视化的管理报告。这个任务本身并不能提高产品的质量，但是通过质量保证的一系列工作可以间接地提高产品的质量。质量保证一般由质量保证部门人员实施。

质量控制（QC）
是确定项目结果与质量标准是否相符,同时,确定消除不符的原因和方法，它控制产品的质量，及时纠正缺陷。这个任务本身提高产品的质量，一般由开发人员实施。

质量保证是后期质量活动，质量控制是前期质量活动。
它们是有区别的:

• 质质量保证是针对项目实施过程的管理手段，质量控制是针对项目产品的技术手段;
• 实施质量保证是针对过程改进和审计的，强调的是过程改进和信心保证。实施质量控制是按照质量要求，检查具体可交付成果的质量，强调的是具体的可交付成果。

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chapter 9

写出配置管理的基本过程

1. 配置项标识、跟踪；
2. 配置管理环境建立；
3. 基线变更管理；
4. 配置管理审计；
5. 配置状态统计；
6. 配置管理计划。

说明软件配置控制委员会SCCB的基本职责

评估变更、批准变更申请、在生存期内规范变更申请流程、对变更进行反馈、与项目管理层沟通。

简述配置管理在开发中的作用，并列举至少两种配置管理工具

软件配置管理在软件项目管理中有着重要的地位。　　
软件配置管理工作是以正规软件流程的改进为目标，是为软件项目管理和软件工程的其他领域奠定基础，以便于稳步推进整个软件企业的能力成熟度。软件配置管理是软件项目管理中的一种非常有效和现实的技术，它能非常有效地适应软件开发需求。
配置管理对软件产品质量和软件开发过程的顺利进行和可靠性有着重要的意义。
配置管理相当于软件开发生产线中的仓库和调度。合理地实施配置管理，软件产品的质量得到了提高，开发团队能够工作在一个有助于提高整体工作效率的配置管理平台上。如果没有很好地进行配置管理，将会影响成本、进度和产品的规格。没有变更管理，项目就会无限放大。有效的配置管理可以不断命中移动的目标。配置管理是对工作成果的一种有效保护。

配置管理工具有：Harvest、Perforce、ClearCase、PVCS、CVS\SVN、VSS

写出几个常见的软件配置项

基线名称	包含的主要软件配置项
用户需求	《用户需求说明书》
项目设计	《体系结构设计报告》《数据库设计报告》《模块设计报告》《用户界面设计报告》
项目实现	软件源代码、二进制库
系统测试	《测试报告》《测试用例》《测试报告》

软件项目计划、需求分析结果、软件需求规格说明书、设计规格说明书、源代码清单、测试所规格说明书、测试计划、测试用例与实验结果、可执行程序、用户手册、维护文档

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chapter 10

写出5种以上项目沟通方式

沟通方式主要有书面沟通和口头沟通、语言沟通和非语言沟通、正式沟通和非正式沟通、单向沟通和双向沟通、网络沟通等

对于特别重要的内容，你认为一般采用哪些方式才能确保有效沟通

对于特别重要的内容，要采用多种方式进行有效沟通确保传达到位，除发送邮件外还要电话提醒、回执等，重要的内容还要通过举行各种会议进行传达

写出干系人对项目可能的集中态度

完全不支持、反对者、不积极者、无所谓者，参与者、较积极者、内部支持者、首倡者、完全支持

矩阵型项目组织结构的优缺点是什么

• 优点
  • 专职的项目经理负责整个项目，以项目为中心，能迅速解决问题。在最短的时间内调配人才，组成一个团队，把不同职能的人才集中在一起。
  • 多个项目可以共享各个职能部门的资源。在矩阵管理中，人力资源得到了更有效的利用，减少了人员冗余。
  • 既有利于项目目标的实现，也有利于公司目标方针的贯彻
  • 项目成员的顾虑减少了，因为项目完成后，他们任然可以回到原来的职能部门，不用担心被解散，而且他们能有更多机会接触自己企业的不同部门。
• 缺点
  • 容易引起职能经理和项目经理权利的冲突。
  • 资源共享可能引起项目之间的冲突
  • 项目成员有多位领导，即员工必须要接受双重领导，因此经常有焦虑与压力。

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chapter 14

描述项目执行控制的基本步骤

• 建立计划标准；
• 观察项目的性能；
• 测量和分析结果；
• 采取必要措施；
• 做好计划修订工作，控制反馈。

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chapter 15

试述Pareto规则

80%的问题是由20%的原因引起。

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chapter 16

一个软件项目团队中一般有哪些人员角色

项目经理、架构分析师、系统分析师、DBA、程序开发人员、测试人员、系统工程师、质量管理人员

举例说明影响项目选择沟通方式方法的因素

项目执行过程中，沟通方式和方法非常重要，对于项目管理而言，绝大部分工作就是在进行与不同干系人之间的沟通来推进进度、解决问题，不同的场景可使用不同的沟通方式达到最佳效果。

比如，在与用户进行项目进度的沟通，可以采用周例会等形式以正式的沟通方式来进行，这样效果较好且有较强的约束力；对于阶段性的交付成果，最好能够采用评审的方式来进行沟通确认，做到结果、问题、后续跟进等细节均较为明确；在与团队成员沟通，展开团队建设的或者解决团队成员冲突的时候，通常可以采用非正式沟通的方式，由于该种方式氛围一般较为轻松，反而能够取得更好的沟通效果。

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chapter 17

简述甲方合同的验收过程和合同终止过程

• 合同验收过程
  • 最后验收过程是甲方对乙方交付的产品或服务进行最后的验收检验，以保证它满足合同条款的要求。甲方具体活动描述如下
  • 根据需求（采购）资料和合同文本制定验收清单。
  • 组织有关人员对验收清单及验收标准进行评审。
  • 根据验收清单及验收标准制定验收计划，并通过甲乙双方的确认。
  • 甲乙双方执行验收计划。
  • 处理验收计划执行中发生的问题。
  • 编写验收报告。
  • 双方确定验收问题处理计划，并下达给项目经理执行。
  • 双方签字认可，完成验收。
• 合同终止过程
  • 当项目满足结束条件，合同管理者应该及时宣布项目结束，终止合同的执行，并通过合同终止过程告知各方企业合同终止。甲方具体活动描述如下
    • 按照企业文档管理规范将相关合同文档归档。
    • 合同管理者向有关人员通知合同终止。
    • 起草项目总结报告。
    • 在项目的末期，与乙方的合同如果还有尚未解决的索赔，项目经理可以在合同收尾之后，采取法律行动。

项目收尾时应该完成哪些任务

• 范围确认 。

  • 项目接收前，重新审核项目成果，检验项目的各项工作范围是否完成，或者完成何种程度，最后双方确认签字。

• 质量验收。

  • 质量验收是控制项目最终质量的重要手段，依据质量计划和相关的质量标准进行验收，对不合格的不予接收。如果验收人员在审查与检测时发现工作成果存在缺陷，则应当视问题的严重性与开发商协商，找出合适的处理措施。如果工作成果存在严重缺陷，则退回给开发商。开发商应当给出纠正缺陷的措施，双方协商第二次验收的时间。如果给验收方带来了损失，应当按合同约定对承包商做出相应处罚。如果工作成果存在轻微缺陷，则开发商给出纠正措施后由双方协商是否需要第二次验收。项目质量验收看起来属于事后控制，但它的目的不是为了改变那些已经发生的事情，而是试图抓住项目质量合格和不合格的精髓，以使将来的项目质量管理能从中获益。项目质量验收不仅仅在项目完成后进行，还包括对项目实施中各个关键点的质量评估。

• 产品交付。

  • 当所有的工作成果都通过验收后，乙方向甲方提交最终产品，具体活动描述如下
    • 乙方依据合同要求对提交的产品进行检查，检查内容包括产品名称、产品版本、产品提交介质、产品提交数量、产品提交形态等。
    • 乙方按照合同规定的产品提交方式将产品提交给用户。
    • 乙方负责完成《产品提交说明》中双方的签字，表明项目正式接收。正式接收文件是由项目发起人或客户签发的表明他们接受项目产品的文件。
    • 乙方将最终结果通知项目决策者、项目管理者及财务等有关人员。

• 费用决算。

  • 费用决算是指对从项目开始到项目结束全过程所支付的全部费用进行核算，并编制项目决算表的过程，财务人员负责支付合同余款。

• 项目文档验收。

  • 收尾阶段需要花时间来汇集项目的文件，检查项目过程中的所有文件是否齐全，然后进行归档以供将来使用，为企业提供一个项目准确的历史。