《人人都是项目经理V2.0》读书笔记——第1章 立项与启动

前言

项目管理不是一条线，而是一张纵横交错循序渐进的网，但是书中只能以串行方式写作，对于并行的东西，采用下图来展示:

1. 项目立项

• 什么是项目
  项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。
• 项目的特点
  • 临时性——临时性是项目的本质特征，意思是项目是有始有终的任务，不是成功就是失败。那些可以反复进行的、失败后可以补救的工作则成为“运营”。
  • 独特性——每个项目都是不一样的。
  • 渐进明细——在刚开始的时候，对项目不熟悉，逐步进行的过程中逐步明细
    关于项目更多信息，参考什么是项目；什么是项目集合项目组合；项目生命周期。
• 项目启动和项目立项的区别
  • 立项——这个项目打算做了
  • 启动——这个项目正式开始做了
    一般是先立项，后启动，实践中，中小型项目可以合二为一。
• 为什么不能先启动后立项？
  因为项目一启动就得花钱，如果到时候立不了项，则会赔了夫人又折兵。项目立项的目的只是告诉大家打算做这个项目，至于能不能做、值不值得做，还需要详细科学的调查分析——可行性研究。
• 什么是项目管理？
  把有始有终的事办好所需的全部知识、技能和工具。
  通俗来讲，项目规划时，关注的是做正确的事，项目执行时，关注的是把事做正确。项目管理就是“把事做正确”。
  关于项目管理更多信息，参考项目管理。

2. 项目启动

• 项目启动
  每个项目都有且必须有明确的开始和结束时间点。结束时间以项目成果正式通过验收，项目团队成员正式解散为标志。项目开始时间以项目启动会为标志。
  • 项目启动会的形式：可以是正式的新闻发布会、项目组誓师大会，也可以在其他主题的会议中宣布一下，甚至是几个当事人碰个头儿。规模、复杂程度不同的项目，需要的启动会形式不同。
  • 项目启动会的目的：正式宣布项目开始，并告之相关组织和人员；记录项目的初衷和主要目标；颁布《项目章程》
• 项目初衷和目标的区别？
  初衷：做事的理由，它是比较模糊的、方向性的描述；
  目标：清晰表述的、量化的预期项目结果。
• 为什么要记录项目初衷？
  初衷不等于结果，在实际工作中，项目不断跑题，最终离题万里的事例屡见不鲜，如果不把它明确记录下来，并让所有人牢牢记住，很可能项目开始不久，大家就都忘了自己是来干什么的了。
• 怎样了解和记录项目初衷
  了解初衷：通过手机和分析需求来了解项目初衷；
  记录初衷：形式不重要，可以当做项目组的座右铭贴在墙上；也可以设计一个项目专用网页。在大型项目中，往往使用《商业论证》来记录。
  注意：项目初衷是在项目启动前就明确的，在启动会上或之后，应把它融合到《项目章程》里。

3. 项目章程

• 项目启动的标志
  项目启动以签发《项目章程》为标志。
• 什么是《项目章程》？
  《项目章程》是一份正式批转项目成立的文件，它授权项目经理在项目活动中动用组织资源。
• 《项目章程》的内容
  项目章程的内容因具体项目情况而异，可以包括：项目被批准原因、概括性的项目描述、项目总体要求、项目目标及相关测量标准、总体里程碑进度计划、总体预算、项目的主要风险、委派的项目经理及其职责和职权等。
• 《项目章程》的作用
  通过向相关组织与个人正式宣布这些内容，一方面，大家都明确地知道项目正式开始了，有哪些主要指标要求；另一方面，也明确了谁是项目经理，他有哪些权利。
• 《项目章程》谁来写，谁来批？
  《项目章程》由发起人审批，可以由他亲自撰写，也可以授权项目经理草拟。
  关于项目章程的详细讲解，参考项目章程,项目章程详细模板,项目章程模板。

4. 项目经理的职责

• 项目经理的职责
  项目经理是“执行组织委派其实现项目目标的个人”，为确保“实现项目目标”，项目经理必须履行以下职责：
  • 持续地计划、监控和修正项目的时间、成本、质量、满意度等指标。
  • 协调项目内外的各种资源。
  • 发现并有效解决各种问题和风险。
  • 兼顾战略规划、设计、工程、客服、财务、法律等各个部门的职责。
• 项目负责人和项目经理的区别
  在某些组织中是一个意思，但是还是有区别。
  项目经理：大型复杂项目需要通盘把控，组织会赋予项目经理一定的权利，包括组件团队、调配资源、项目决策等。
  项目负责人：小型项目由一个接口人在各部门间沟通信息、协调步调以保证项目进展就可以，这个人往往就是项目负责人，其基本没什么权利。

5. 可交付成果——项目成功的成果

项目管理是目标管理，因为没有目标就没有方向
目标就是项目所要产生的成果，也叫“可交付成果”，可交付成果是在某一过程、阶段或项目完成时，必须铲除的任何独特并可验证的产品、成果或服务能力。这个定义中的关键词是“可验证”。

• 什么是验证？
  简单来讲，就是能通过某种方式证明它是合格的。
• 用什么验证？
  用验收标准来验证，验收标准应该在项目启动甚至更早些的时候就把可交付成果的验收方式和标准定下来，因为不同的人在不同时间点的感受不一样，给出的验收结论也不一样，有了验收标准，可以避免这种风险。
• 如何验证？

6. 项目目标——拿数据说话

• 如何测量目标是否实现
  项目管理的三大KPI(Key Performance Index，关键绩效指标)
  • 进度（或称“时间”）
  • 资源（有时称“成本”“预算”“利润”“人力”或其他）
  • 质量（有时称“满意度”）
• 时间、成本、质量哪个更重要？
  根据具体的项目特点定，并且，在项目不同时间点，这三个指标的重要程度也可能变化。项目经理最重要的职责之一就是在变化中动态权衡这三者的关系。
• 项目目标
  通俗来讲，项目目标完整表述是“花多少钱，用多长时间，交付满足什么质量标准的可交付成果。”
• SMART原则
  • Specific(明确)：具体的可交付成果是什么？
  • Measurable(可度量)：用什么方法度量？必须满足哪些指标？
  • Achievable(可完成)：在付出努力的前提下可以达到吗？避免目标过低或过高。
  • Realistic(现实)：目标是实实在在的、可以证明和观察的吗？
  • Relevant(相关)：目标与本职工作相关吗？避免多个目标各自为政，对实现组织整体战略作用不大的现象（如指派出纳学习人力资源管理课程）。
  • Time-based(时限)：什么时间完成？杜绝虎头蛇尾，不了了之的现象。