第六版PMBOK豆知识

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项目管理基础知识
1.不同的项目有不同的制约因素,同一项目在不同阶段也有不同的制约因素和目标(一般和个别原则)
2.协调员有一定的权利,而联络员没有

项目整合管理
1.看到新项目,项目新阶段,新项目经理等,选择项目章程。没有的话,项目经理可以参与编写,但是要发起人来发布。
2.相关方要全部识别,重点管理,尽早参与
3.项目是否值得投资,选商业论证。
4.任何人有质疑项目经理,高层次的,概要性的概述,选项目章程。
5.项目章程中必须记住的内容:
*三高:高层级需求,高层级项目描述和边界定义,高层级风险。
*二总:总体里程碑进度,总体预算
*发:发起人及批准章程人员姓名职责
*干:相关方清单(干系人)
*委:委派的PM及职责
*审:项目审批要求
*假:假设条件和制约因素
*因:项目目的和批准原因
*目标:可测量目标和成功标准
6.看到变更一定要走流程。
7.项目要收尾,必须有可交付成果的验收。
8.项目要结束,必须要移交可交付成果
9.项目结束要有组织过程资产的更新,经验教训的总结。
10.项目完成或终止,选经验教训。
11.变更请求可以是书面或口头,但是口头提出后需补书面记录。
12.基准变更后,以前的基准需要保存。
13.不是所有的变更都需要经过CCB
14.所有的变更请求提出后,都需要相应的责任人批准或否决。
15.项目可行性问题:当遇到巨大障碍(技术风险资源)时,需要与团队开会找解决方案,或制定替代性方案来解决问题。

第六版PMBOK豆知识_第1张图片
第六版PMBOK豆知识_第2张图片
范围管理
1.项目管理计划的制定是渐进明细的,根据项目的制约因素和特点决定。
2.首先明确需求,然后确认范围,最后分解至工作包。看到工作内容和制约因素,想到范围说明书
3.看到制约因素:找项目章程,范围说明书,需求文件。
4.看到验收选确定范围,看到验证选质量控制。
5.最终验收未通过,问如何避免或什么问题?一般选确认范围,即局部验收没有做好导致。
6.客户认为可交付成果不合格,问项目经理首先如何?一般选对比范围说明书或范围基准,查看质量测量也可以。
7.项目移交后,运营期间出现问题,项目经理应该首先查看验收文件收尾文件,来证明移交的东西没有问题
8.质量变更(如颜色尺寸规格变更)都按范围变更来处理。

进度管理
1.关键路径不唯一,是历时最长的。总时差为零的是关键路径。关键路径上的活动浮动时间为零。
2.看到资源数量有限,或只在特定时间可用,或资源负载太重,用资源平衡。
3.看到如果…就…则选择假设情景分析。
4进度压缩:看到并行和成本是首要制约因素选快速跟进,其他都是赶工。CPI大于1而SPI小于1,然后CPI小于1,SPI大于1,问发生了什么事,选赶工。
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质量管理
1.看到规格,是质量测量指标
2.质量规划是制定标准,成本效益,质量成本,标杆对照,实验设计是专用。
3.定时或随机使用,查看变更的效果,用质量审计。
4.看到过程改进,选质量保证
5.看到过程稳定有无失控,改进效果如何,选控制图。
6.找根本原因选鱼骨图,石川图,因果图
7.找两个变量之间的关系,看有无关系选散点图。
8.看到批量可交付成果出现问题,或错误重出现时,选管理质量。
9.看到确保,避免,防止,改进时,选管理质量
10.检查具体可交付成果部件时,选控制质量
11.修复可交付成果或部件的缺陷选质量控制。
12.看到质量标准选质量规划。
13.当客户或发起人对项目担心的时候,制定或出示质量管理计划。

沟通管理
1.看到有人对沟通不满意,出现争议的显现时,首先审查沟通管理计划,如果没有制定沟通管理计划。

风险管理
1.风险要走流程,就是识别,定性,定量分析和应对。
2.看到决策建模,敏感性分析,选定量风险分析。
3.看到概率和影响相关的,优先排序的选择定性风险分析。
4.新风险用风险再评估,风险是否有效选风险审计,风险应对找风险管理员。
5.高风险不能“转移”给别人
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采购管理
1.看到计算结果的统计方法,选择预期货币价值分析。
2.看到采购中甲方希望风险小,选择总价合同。看到没有范围选择工料合同。
3.看到完全消除风险选回避,看到风险合同选转移,看到降低概率选减轻。
4.看到不知道变更找谁,选变更管理计划
5.看到卖方不清楚,选投标人大会。
6.采购变更用合同控制变更系统,避免卖方低绩效,用卖方绩效审查。(采购绩效审查)
7.看到对采购过程的得失,或为未来采购,选采购审计。

相关方管理
1.相关方管理计划要去除敏感信息。
2.积极风险:提高数量,开拓质量
3.看到有责任不清,选责任分配矩阵。
4.相关方对结果不满意,选管理相关方期望(管理相关方参与),这时问依据是什么,选相关方管理策略。
5.有相关方的任何变化,首先要更新相关方登记册。

资源管理
1.看到项目还没有开始就有人了,这是预分配,项目人员确保要谈判。
2.团队建设五阶段:争吵选震荡,开始建立信任选规范阶段,像一个有序的单位:成熟阶段。
3.冲突管理5方法:看到有人撤选撤退,看到互相进退选妥协,看到解决选面对,紧要关头选强制。
4.团队成员离职或请假
*首先更新资源日历,更新项目资源管理计划。
*也可视为风险识别而非风险发生,按照风险识别,选更新风险登记册,分析影响
*风险发生则选查看风险登记册中的应对措施
*目前更多不是作为风险,选更新或查看项目资源管理计划
 

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