日本隐形冠军跨越危机的核心力量，是什么？
不少经营者仅仅看到了眼前销售额的递减。 但如果稍微看得远一点，会发现这次危机背后潜藏着机遇与创新。
口述：AVEX执行董事 生駒健二 翻译：华制日本公司JMC(日本制造业研究中心） 总经理 徐亮
整理：特约记者 谢丹丹 责任编辑：朱冬
这次新冠肺炎疫情，给日本企业带来了重创。
3月下旬到4月份，日本整体制造业的销售额递减了30%-40%。4月中旬，日本政府宣布紧急事态之后，饮食行业、酒店旅游业等服务业，受到的打击更大，销售额几乎递减了50%，甚至高达80%、90%。
不少日本经营者感到这是一次史无前例的困难。而日本政府也是头一次遇到这样全球性的传染病疫情，所以政策也不甚完善，因此引发了企业的强烈不满。
在这种大背景之下，很多企业选择了裁员，甚至关门休业。
当然，AVEX（爱贝克思集团Avex Group，通称爱贝克思，日本的民营企业、跨国公司）也同样面临这些问题。4月份，我们的营业额减少了40%。5月份，我们预测销售递减会在45%-55%之间。
但我们不像其他企业那样悲观，而是利用危机积攒力量，为更长远的未来做准备。
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经营理念：跨越危机的基础动力
AVEX公司的经营理念，是我们度过新冠病毒危机最重要的基础动力、精神支柱，也可以说是最重要的武器。这是我们前辈一代一代传下来的经验。
我们的经营理念只有两行字，但有非常重要的内涵：
我们追求成为持续生产良品的企业；
成为对社会有用的企业。
对社会，我们要尽量为可以进行劳作的当地民众提供就业机会。当前，对于AVEX而言，最重要的是，企业里为我们工作的员工。
30年前，我们的销售额虽然不高，但比较稳定。那时，我们把经营理念、发展规划与员工共享。慢慢地，随着员工人数的增加，我们的销售额也在逐渐扩大。
看似一帆风顺，但2008年突如其来的金融危机，让我们的销售额暴跌。
当时，包括我在内的一些年轻经营者，首先想到的就是裁员。我们的第一反应是：人是什么？人等于人员费用。当时我们打算裁50个员工。而社长却说：“人是费用的同时，人也是重要的财富。”最后公司一致决定：“哪怕我们这些老板们花自己口袋里面的钱，也要确保所有的员工在岗。”
但确保员工在岗的同时，我们并不是消极的“死撑”，我们用了一年的时间，对员工进行了非常有效的培训，主要包括递减成本和扩大销售范围的训练。结果就是，金融危机之后，我们呈现爆发式增长，超过了很多企业。
虽然这次新冠肺炎非常凶猛。但我们相信，只要秉承这个理念，我们一定不会失去客户对我们的信赖，也不会失去员工对我们的信赖。
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没活儿可干，怎么办？
现实问题是：虽然不裁员，但也没办法创收。减少了这么多销售额的同时，工作人员也面临着没有活可干的窘境。
那怎么办呢？——把时间花费在积攒力量上面。
首先，我们要想着节流。在更好地利用政府补贴的同时，我们也在公司内部开展各种改善以及降本的活动。
我们提出：到明年的时候，AVEX要降低成本达3亿日元。为此，AVEX提出一个口号：“我们工厂要比食品工厂还要干净”。对应这样的要求，我们还做了零灾害、零不良的指标。
现在，公司内部几乎每天都会对员工进行改善培训，这在日常是无法做到的。我们的培训，大多数是由经验丰富的员工给年轻员工进行的。在老员工给新员工做培训的时候，他在内心也会问自己是不是能做到。这其实就是一个互相提升的过程。
为了达到降本增效的效力，我们会同时进行一些智能化改造和建设。这不是做给管理人员看，也不是做给老板看，而是让现场员工非常清楚地在第一时间掌握生产状况，让工厂更容易地被观测到。
原来做机械自动化的人员，也正在一步一步转移到智能化上来。在自己动手研制的过程中，员工通过专业的技术培训，改善并提升了自己的专业技术，这起到了提升士气的作用。
这些理念，都是来自于我们的创始人加藤先生，他在25年前已经离开了这个世界。但他有一个理念：任何一件事情都要自己动手去做。他说：“要让员工在动手的过程中，体验从事制造业的快乐。”
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转危为安，“五步走”
面对这场危机，不少经营者仅仅看到了眼前销售额的递减。但如果稍微看得远一点，会发现这次危机实际上是：潜藏在新冠病毒下的机遇与创新。
基于这个思路，为了应对当前疫情，我们采取了五步措施。
第一步，首先杜绝员工之间的传染。当然我们所做的事情，和很多中国企业是一样的，比如交替用餐、通风、要求员工开自家汽车。这个阶段最重要的是，消除员工对危机的恐惧心理。
第二步，对销售额的递减做预测。如果营业额递减40%-50%，企业资金流能持续多长时间？目前预测，到明年6月，我们的销售额将比原来递减60%。当然，这会导致企业发生亏损。我们对亏损数额做了一个预测，然后从金融机构进行融资。
第三步，告诉每一位员工放心工作，我们不会裁员。很多员工比较担心，自己的收入能不能保证，以后工作的地方会不会得到保障。
在相对早的时候，我们就向员工释放出了这样一个信号：公司会在6月份给每位员工发奖金。（日本企业一年发两次奖金，夏天发一次，冬天发一次）。老板也承诺，6月份会发和去年一样的奖金。
做了一二三步之后，接下来做什么呢？
第四步，清晰地向员工分享和传达公司今后的方针和计划。
方针分为近期方针和长期方针两个阶段，即我们现在必须立即行动起来要做的事情，和疫情进入稳定阶段所要做的事情。
第五步，日常活动的管理。
疫情变化很快，可能我们今天下达的指令，在几天内就会发生变化。所以，这个阶段，就需要把当天或当时应该做的事情，垂直下放到每一个部门，让一线的状况在非常短的时间内反馈给决策层，随时调整。
确保与员工的雇佣关系，确保对员工的培训和教育，确保企业的可持续性经营，是我们最重要的课题。
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用长远眼光共同跨越风险
长期而言，企业应该为未来的跃进式发展，做哪些准备？如何在疫情结束之后，实现跃进式发展？
在确定好“疫”后销售范围之后，在生产过程中，我们应该使用什么样的技术能力，去支撑这些新产品呢？对此，我们做了产品技术的范本和蓝图规划，即以后要面向哪一个市场，进行哪一种开拓，需要攻坚哪一类的技术等。
对于这些更前瞻的展望和事业布局，我们现在已经开始在做了。我相信，这会给企业明年带来丰厚的收入。当然，企业里不仅仅是经营者需要具有长期的前瞻眼光，也需要培养员工和经营者一起并肩前行，用长远意识和坚定信念，共同跨越此次风险。
我们不吝啬前期投资。对未来，我们会准备得更充分。
我们今天做的这些事情和总结的经验，也会交给我们下一任的经营团队，让他们作为财富继承下来。通过一代一代经营人员的努力，我相信AVEX会世代相传，基业常青。
（本文根据2020年5月19日生駒津二讲话整理，未经本人审阅。）
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