我们上一篇讲了想要成为战略人力资源管理者，必须要克服五大挑战，这五大挑战分别是：
1-避免战略束之高阁；
2-建立平衡计分卡；
3-整合HR与业务规划；
4-留意走捷径的陷阱
5-创建能力导向的文化。
大家一看可能会非常激动，认为讲得太对了，那么究竟如何做，做的步骤是什么？方法是什么？别着急，且听我慢慢描述（在这里，我给大家一个小提示：国外管理最大的一个特点就是不仅告诉你是什么，为什么，还会教你方法论和工具，确保你弄明白怎么做，这就是我为什么特别推崇大家去看国外权威管理学家书的原因，因为好看又好用）。
要想确保成为战略人力资源管理者，必须学会“组织诊断”。战略想要转化为行动需要规则，将战略转化为行动的过程，就叫做组织诊断，它必须是对业务系统进行系统评估，并根据目标的匹配度调整组织管理工作的过程。举个例子，我们企业一般会存在3个诊断系统，战略诊断系统，财务诊断系统和组织诊断系统。很懂公司外部咨询公司进行进行财务管理的梳理，整个就是财务诊断。我原来跟大家讲的人力资源诊断，我看完这本书之后醒悟了，其实就是组织诊断，而且还仅仅是组织诊断的一部分。
那么组织诊断究竟怎么做呢？一般完整的组织诊断分为4个步骤，作为战略合作伙伴，HR必须确保这些步骤是和他的客户（业务经理、上级）共同完成：
1-定义组织模型；
2-建立评估流程；
3-为管理改进提供领导力支持；
4-设定优先顺序。
步骤一：定义组织模型
组织模型有很多，有麦肯锡提出的7S模型，战略、结构、制度、人员、风格、技能和共同价值观，也有杰伊加尔布雷提出的星型组织模型，战略、结构、报酬、流程和系统。但是基于上面两位大师的结合，形成了另外一种令人清晰记忆且能快速使用的模型，整个模型结构如下：
1-战略意图和组织能力：企业发展方向及必须具备的体现客户服务的高效流程能力。
2-共享心智：阐述公司的企业文化和共同认知；
3-胜任力：代表整个组织所有人的知识、技能和能力。这里我认为可以采用任职资格去推行；
4-绩效：代表绩效管理标准，包括评价与激励体系；
5-治理：代表公司内的汇报关系、决策流程、政策制度及沟通流程
6-变革能力：代表公司内部如何去流程改进、管理变革和学习；
7-领导力：公司是如何形成的，如何沟通的如何致力于发展的。
如图所示，我们的共享心智和领导力，包裹着整个企业，以战略意图为导向不断
前行。共享心智是企业发展的粘合剂，领导力变成了组织发展的基石，四大支柱构是战略目标分析所需的人力资源管理工具深度的运用。上述表格，大家可以参考借鉴思考并梳理，是对自身整体企业内部战略支撑点的一个很好的分析过程，尤其是针对新进入一家公司或者你想变革的公司，绝对会有意想不到的好处。
步骤二、建立评估流程
确定完模型之后，我们就要开始进行评估流程的建立。在这个时候，我们就需要去建立一个评估模型，其实非常简单，就是把我们前面的六大要素，形成一个表格，去执行正式或者非正式的调研就行了，具体如下：
那么谁来搜集这个资料呢：HR、业务经理、第三方咨询机构，这三个角色都可以；
谁提供资料：跨层级跨部门的员工，我们的价值链上下游客户，还有我们的同行业竞争对手或者不同行业的表现优异的公司
搜集哪些资料：资料分为感知型和实证性资料。感知型资料就是我们的想法和感受，因为感知产生行为，所以感知非常重要，我们必须非常重视。实证性资料可以反映组织的现状，比如我们的培训占预算的比例、人均产值、薪酬极差、管理者和员工人数比等，这个具体可以参照我原来讲的人力资源诊断部分。
通过上述资料，我们必须分析清楚并产生行动，做到确认关键问题，让问题的决策人了解问题和数据，提出并选择解决方案。
步骤三、引领管理实践
这部分不赘述了，我们要做的就是引领所有的业务经理，带头提议、讨论、建立我们的企业文化、胜任力、绩效、治理、学习与变革，为每个方面建立可选的人力资源的解决方案。
步骤四、设定优先顺序
当我们确定了我们合适的解决方案，我们需要下决心去执行，但是执行过程中发现，做的方案太多了，直接引发不良的效果，就跟一个人吃多了一样，搞不好就得消化不良，所有优先顺序的选择特别重要。由于篇幅有限，我直接上图：
上图可以看出，横坐标是可执行性，包括两个方面：
资源：达成此项工作需要的支撑程度
时间：管理层对这个工作的投入程度
纵坐标是影响力，包括三个方面：
匹配程度：HR工作帮助达成战略的程度
整合程度：人力资源各项工作之间的相互整合及影响程度
客户关注：HR工作影响外部客户的程度。
最后，我们将所有的评分导入上表中，讨论出具体的优先级，形成我们2年以内的组织能力规划事项。