某软件公司承担了A公司的一个ERP系统开发项目，在项目的实施过程中，系统需求似乎永远无法确定，用户说不清楚自己的需求，怎么做他们都不满意，功能不断增加，用户上周说要这个功能，今天说要这个功能，李部长认为这个功能该这样做，而王经理认为这样不行，结果让软件开发人员无所适从。
该项目已经进行了两年多，项目何时结束还是处于不明确的状态，因为用户不断有新的需求提出来，项目组也就要根据用户的新需求不断去开发新的功能。大家对这样的项目完全丧失了信心。
公司针对目前出现的局面，派出项目管理专家刘工负责ERP项目组的管理工作。刘工通过对项目文档分析和A公司相关人员的沟通认识到，这个项目一开始就没有明确界定整个项目的范围，在范围没有明确的情况下，又没有一套完善的变更控制管理流程，任由用户怎么说就怎么做，也就是说，一开始游戏规则就没有定好，从而导致整个项目成了一个烂摊子。
面对项目在范围管理上出现的混乱局面，刘工应该如何处理呢?
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题目：项目管理变更
分析：1.应该在第一时间项目成立之初，双方就协定好客户功能需求的；
2.事已至此，在现阶段，与客户商定达到目前所要求的功能，签订协议；再规划并加强后期的项目变更管理
题目：重新调整项目范围
分析：这种情况下，双方坐下来认真分析项目现状，尤其要求甲方要明确一个决策人，在业务人员相持不下的时候，决策人要能够拍板。
题目：重新明确项目范围并建立变更控制流程
分析：1、与项目经理沟通，重新明确项目范围
2、建立变更控制委员会，制定变更控制流程。
题目：协调关系，执行流程，刚柔相济，收拾残局
分析：1.与用户高层的沟通，加强对用户领导及业务骨干的培训，使其了解ERP系统开发的要求和流程，使相关人员重视、参与、支持这项工作；
2.完善组织机构，由用户的业务骨干以适当形式参加项目工作，明确其职权，使其在范围界定、需求确认方面有一定的权威性，与项目团队共同弥补前期工作的不足;
3.明确界定整个项目的范围；
4.完善范围变更控制管理流程，经用户确认后严格执行；
5.制定完善的计划，明确进度、质量标准、费用等事宜。
总之，要协调关系，执行流程，刚柔相济，收拾残局。
题目：大体思路
分析：1. 找当前项目经理沟通，听取他对项目的问题分析和建议。找项目组其他成员谈话，听取他们对项目的看法；
2. 召开项目组内部会议，梳理当前需求，按照难易程度整理成清单，估算完成每个需求的工时，同时做项目风险分析。建立项目组内部沟通渠道和培训机制。制定团队建设计划，提高团队士气。
3. 找甲方主管领导沟通，明确自己本次来的目的是为了改善项目实施，简要的汇报当前问题，希望得到支持。找甲方领导申请召开三方会议。明确甲方、乙方和监理方的相关人员，主管领导要到场。
4. 三方会议，明确以下几个内容：
4.1 建立变更控制委员会，制定变更控制流程；
4.2 建立沟通机制，尤其是重要的项目干系人。例如，每周除项目组例会之外，邮件抄送项目进展情况给各位重要项目干系人，定期给甲方领导汇报；
4.3 明确项目范围；
4.4 展示项目组前期成果，给出项目组整理好的带有工时估算的需求清单。明确原则上不再接受新增需求，有重要新增需求走项目变更流程。现有存在疑问的需求，由项目组组织专题调研会议，形成统一的思想，定下来之后，若又有不同的声音，则走项目变更流程；
4.4 甲方需明确能承受的上线时间点；
4.5 会后出会议纪要，发送给各位与会人员。
5. 根据三方会议甲方定下来的最迟上线时间，估算项目本期最多能够完成哪些需求。评估剩余需求是否可以有足够的费用来采用加班加人完成。若不能完成，则需要再次真诚的与甲方主管领导沟通，希望能够采用二期方式，或者上线之后（验收之前）增加投资的方式来完成项目。
题目：信息化系统的项目管理-永恒的烦恼
分析：项目不成功，不能仅从单一某方面就一纸判罚。从此案例中了解到，此项目的不成功因素远不只一个范围犯了错。项目组设置（广义概念）、需求管理活动、变更机制、项目经理能力、客户环境等等，都须纳入分析。
新项目经理上马后，可以从以下几方面着手：首先由公司高层发函通知客户，已增调经验丰富的项目经理进入项目组,此举目的是让客户认识到乙方的重视度；其次，新项目经理与客户沟通，安排见面会，在见面会上可以重新确定项目组，必须要组建项目委员会（由双方主要负责人或高管组成），其主要功能是建立变更审核机制；安排ERP产品评审会，完成对现有产品客户的评审，完成第一步客户需求收集；第二步，进行需求分析，筛选，第三步，与客户达成需求一致，让其确认，形成具有约束力的文件，并尽量争取更多费用；第四步，实施，制定计划，原则上不要大动已完成系统的主体框架，余下的无非就是功能的修修补补了；加人加班。
题目：处理方向
分析：第一：制定项目范围；
第二：制定沟通方式；
第三：确定双方项目经理，对项目进行负责；
第四：公司加强商务沟通。
题目：无限转
分析：混乱是进步之路上最大的障碍，要想扫除混乱唯一途径就是从简入手，问题一分为二，大事化小，消失化了，万法归一，唯我独尊
题目：需提出专案范围及需求明细表据以执行
分析：首先，刘工要找到客户公司该项目的负责人，召集相关人员，开会明确一下该项目要完成需达到一个什么样的结果。可以把客户的需求逐条列出，无法一次完成的，需要征询客户意见标出重点，分时间分阶段的依次完成。
其次，与客户负责人明确约定，对于新增需求，要指定专门负责人负责需求确认，必须能真实代表客户的要求。每次新需求确定下来，双方要在相关的文件上签字生效。
再次，与客户约定各问题的约定完成时间，并作定期验收！
题目：明确干系人需求否则一切无从谈起
分析：想想这个案例就好像我们公司3年前上ERP的情景的完全复刻版。不过，当时我的角色是用户，并不是项目管理人员。
从这个案例来看，表面是范围没有界定清楚，实则是干系人的需求和期望没有被明确的识别出来。既然场面已经混乱，建议刘工一边依照现行做法继续下去，同时，立刻着手调查和确认干系人的需求和期望。而且，在跟干系人沟通的过程中，最好以专家的身份去时刻“拨正”干系人的需求。毕竟，时间，成本的要求摆在那里，因此，不可能会有100%满足需求的ERP系统。我们除了要尽可能的满足客户的需求外，对于“不合理”的需求，也要及时的“指正”。确保大方向后，再逐级的开发。同时，在开发的过程中，也要不断将客户拉到项目中来。这样，既可以时刻“管理好”客户的需求，也让客户加深对整个项目的理解，从而降低他们对整个项目的“抵触和非分要求”。
题目：分析
分析：首先：
和客户沟通，梳理公司内部的业务流程，依据公司的业务流程建立需求档案，明确项目范围。
其次，明确项目变更流程
再次，统一项目推荐人员思想，需要依章办事
题目：要么放弃，要么重构项目管理
分析：1.刘工拿出一个对该项目目前状态的分析报告，公司管理层和相关技术专家、商务人员等评审该项目是否还有做下去的必要；
2.如项目必须继续，则要开始重构项目管理，首要任务就是和客户沟通，开诚布公，一起分析项目的现状和未来，摆出事实诚恳的检讨已方的问题，本着让项目完成这个共同的目标，引导客户按照正确的项目方向走，说出公司对下一步项目进行的规划（重构管理），梳理需求范围，对今后需求变更做好控制（务必加上需求变更客户签字规定），并约定增加需求客户方需付出相应的成本。总之，基本原则就是：已方退一步，在越过客户底线的情况下尽可能的向客户争取更多的利益填补该项目对公司的损失。
3.公司领导层介入，一方面向客户表明公司重视的态度，另一方面可以在双方后续的合作上争取有利的位置。